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«2020 war schwierig, aber keine Katastrophe», sagt Amag-CEO Morten Hannesbo zum Amag-Ergebnis des letzten Jahres.

Andreas Faust

Corona hat die Schweiz im Griff – wie haben Sie die letzten Monate erlebt?
Morten Hannesbo: Man gewöhnt sich irgendwie daran. Natürlich nervt vieles, aber ich sehe das Glas immer halb voll. Ich sehe nicht nur Nachteile: Ich hatte weniger Abendverpflichtungen, aber dafür mehr Zeit, Liegengebliebenes zu erledigen. Allerdings tut es weh, derzeit die Familie meines Sohnes oder die Freunde in Kopenhagen nicht treffen zu können.

Und die Stimmung hier am Hauptsitz?
Seit Montag sind nur noch fünf bis zehn Prozent der Mitarbeitenden im Büro. Aber mich hat erstaunt, wie schnell sich das Unternehmen an die neuen Bedingungen anpassen konnte.

«Die Krise als Chance» – nur ein Spruch oder eine Tatsache?
Diese Krise eröffnet auch Chancen: Wir haben 2020 erfolgreich Kosten an Stellen reduzieren können, an denen ich es vorher nicht für möglich gehalten hätte. Und trotz der Pandemie herrscht Aufbruchstimmung – wir hatten ein gutes Jahr.

Trotz eines Markteinbruchs von 24,5 Prozent?
2020 war ein sehr schwieriges Jahr, aber keine Katastrophe. Natürlich haben wir nicht so viel verdient wie sonst. Wir sind dennoch vernünftig durchs Jahr gekommen. Durchschnittlich haben unsere Marken ein Minus von 22 Prozent verbuchen müssen – also weniger als der Gesamtmarkt. Wir haben offensiv gedacht, den Marktanteil auf 30,1 Prozent erhöht und sogar neue Mitarbeitende eingestellt in den Wachstumsbereichen Digitalisierung und Service. Es ist wichtig, dass Druck im Kessel bleibt, auch wenn der Markt insgesamt zurückgeht.

Amag 2020: Corona drückt aufs Ergebnis

Die Amag-Gruppe der Familie Haefner erzielte 2020 einen konsolidierten Umsatz von 4,0 Milliarden Franken (2019: 4,6 Mrd. Franken) und beschäftigt rund 6500 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in Voll- und Teilzeit. Wegen der Corona-Pandemie sanken die PW-Verkäufe der Amag 2020 um 22,2 Prozent gegenüber 2019 auf 71'290 Einheiten. Weil der PW-Gesamtmarkt gar um 24,5 Prozent einbrach, konnte die Amag ihren Marktanteil dennoch um 0,7 Prozentpunkte auf 30,1 Prozent erhöhen. Zusätzlich setzte die Amag-Marke VW Nutzfahrzeuge weitere 8315 Fahrzeuge ab – macht insgesamt 79'605 Fahrzeuge.

So haben die Amag-Marken Audi, Seat, Skoda und VW im letzten Jahr im Vergleich zu 2019 abgeschnitten.

Wo lagen die Ursachen für das Absatz-Minus?
Die Hälfte des Neuwagen-Minus verursachte die Schliessung der Schauräume im Frühjahrs-Lockdown, die andere Hälfte der zwölfwöchige Produktionsausfall im VW-Konzern. Wir haben schlicht zu wenige Fahrzeuge bekommen. Dafür verlor der Servicebereich nur drei Prozent – weil die Kunden weniger gefahren sind. Und der Occasionsmarkt ist sogar gestiegen.

Wie bewerten Sie den erneuten Lockdown seit Montag?
Mit unseren Schutzkonzepten könnten wir recht risikolos die Schauräume offen halten. Aber ich habe Verständnis dafür, dass der Bundesrat nicht für jede Branche eine Ausnahme macht. Wir haben mit dem Lockdown gerechnet – wenn auch erst später – und uns darauf vorbereitet: Wir verkaufen online, halten per Telefon Kundenkontakt, organisieren Schlüsselübergabe und Testfahrten kontaktlos. Jammern hilft nicht – jetzt müssen wir durch.

Was haben Sie aus dem ersten Lockdown gelernt?
Unsere Probleme im Frühling waren weitgehend hausgemacht. Aber wir haben uns angepasst: Im letzten Jahr haben wir bereits 300 Neuwagen online verkauft. Gemessen an insgesamt rund 80'000 Fahrzeugen ist das noch wenig, aber der Anteil wird wachsen. Die Umstellung war nötig, weil sie nicht nur kurzfristig das Geschäft am Laufen hält, sondern langfristig auch für mehr Effizienz sorgt.

Heisst das, dass Händler, die jetzt Schwierigkeiten für ihr Geschäft sehen, langfristig auch ohne Corona Probleme bekommen?
Ich kenne die Situation der Mitbewerber nicht, aber das ist möglich. Auch bei uns gibt es Händler, die proaktiv ihr Business reformieren und so besser durch die Krise kommen.

Erfreulich war 2020 der Elektroboom – hat die Amag die CO₂-Grenze geschafft?
Leider nein. Nicht dass wir es nicht versucht hätten, aber wir haben nicht die Fahrzeuge bekommen, die zur Zielerreichung nötig gewesen wären. Die Frage für 2020 war: Wollen wir Marktanteil und Volumen verlieren, indem wir CO₂-trächtige Modelle vom Markt nehmen, oder akzeptieren wir eine möglich Busse? Wir haben uns richtigerweise für Letzteres entschieden, um unseren Händlern das Überleben zu sichern.

Mit welcher Busse rechnen Sie für 2020?
Im Jahr 2019 waren es rund 38 Mio. Franken. Für 2020 rechnen wir etwa mit dem Dreifachen.

Wird sich der Elektrotrend 2021 fortsetzen?
Ich habe im letzten Jahr gesagt: Die E-Mobilität wird 2020 den Durchbruch erleben und 2021 geradezu explodieren. Genau so wird es kommen. Spannend zu sehen wird sein, ob wir das Momentum über das ganze Jahr hinweg werden halten können. E-Mobilität ist auf jeden Fall der Weg für die nächsten 15 bis 20 Jahre.

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Audi E-Tron GT: Die viertürige Elektro-Limousine startet im Mai mit bis 598 PS. Kurz danach folgt Audis Basis-Stromer Q4 als SUV und SUV-Coupé und zum Jahresende wird das Flaggschiff A8 überarbeitet. Im Februar wird der kleine Q2 dank 300 PS zum SQ2.

Foto: zVg

Mit dem neuen Golf und dem Stromer ID.3 starteten ausgerechnet zwei Hoffnungsträger harzig. Warum?
Am Tag des Starts der Golf-Lancierungskampagne begann der erste Lockdown. Dagegen waren die Softwareprobleme eine Kleinigkeit. Schwerer wogen sie beim ID.3. Klar hätte ich gerne zügiger lanciert, aber nicht mit mangelhafter Software. Jetzt liegen wir vier Monate hinter dem ursprünglichen Plan, werden aber das Verkaufsvolumen wieder aufholen.

Aber es kostet zusätzliche Franken bei der Busse.
Da würden wir auf hohem Niveau jammern.

Wie geht man als Importeur damit um – haut man auf den Tisch, oder muss man sich gedulden?
Wir kämpfen natürlich dafür, dass wir die Fahrzeuge bekommen. Aber: Unter den 80'000 Fahrzeugen im Jahr 2020 sprechen wir über ein paar Tausend mit Problemen, die eine Lancierung verzögerten. So etwas passiert – nicht nur bei Volkswagen.

Hat Wolfsburg den Wandel zum E-Auto unterschätzt?
Es ist ein herausfordernder Prozess. Aber ich würde mir sogar noch etwas mehr Tempo wünschen. Leider ist ein Konzern mit 600'000 Mitarbeitenden wie ein Supertanker – es dauert, bis er auf neuen Kurs dreht. Die Veränderungen im Konzern gehen in die richtige Richtung, aber sie brauchen Kraft und Geduld.

Sind Tesla und Co. besser auf die neue Rasanz im Geschäft vorbereitet?
Der VW-Konzern verkauft rund 20-mal mehr Fahrzeuge als Tesla. In puncto Agilität ist geringere Grösse vorteilhaft. Aber unsere deutschen Mitbewerber gehen voran; und auch bei Stellantis, Renault oder Toyota tut sich jetzt einiges. Ich bin überzeugt, dass vor allem die deutschen Konzerne die Nase vorn behalten werden – Tesla hin oder her.

Warum?
Tesla ist bei Software und Antriebseffizienz der Branche etwa zwei bis drei Jahre voraus. Das lässt sich aber einholen. Dafür liegen die etablierten Hersteller weiterhin vorn beim klassischen Fahrzeugbau, der Logistik, bei Qualität und Anmutung im Interieur. Wenn sie diese Kompetenz mit der neuen Technologie verbinden, haben sie gute Chancen.

Wird die Amag 2021 die CO₂-Grenzwerte schaffen?
Für 2021 bin ich optimistisch, dass wir sehr nahe dran sein werden. Aber: Derzeit wird die Produktion abermals ausgebremst. Nicht herstellerseitig, sondern bei den Zulieferern, die zum Beispiel keine Microchips liefern können und so für einige Tage oder gar Wochen für einen Produktionsstopp bei manchen Modellen sorgen. Wir wollen 2021 das Volumen halten, damit unsere Händler überleben können. Erst danach kommt für mich die Erreichung des CO₂-Ziels. Es ist nur eine Frage der Zeit, bis wir so viele Elektrofahrzeuge verkaufen werden, dass wir automatisch unter den Grenzwerten bleiben werden.

Hat Corona tatsächlich zur viel zitierten PW-Renaissance geführt?
Es gibt diese Renaissance, das spüren wir. Selbst Menschen, die bisher kein Auto brauchten, denken nun darüber nach, um sich nicht dem Ansteckungsrisiko im ÖV aussetzen zu müssen.

Gleichzeitig bleiben aber auch mehr zu Hause …
Das ist der positive Aspekt der Pandemie: Wir stellen nicht mehr die Frage, ob Homeoffice möglich ist oder nicht – es funktioniert und ist ein Vorteil für Unternehmen, die die Möglichkeit dazu schaffen. Mit dem Homeoffice verteilt sich zudem der Verkehr gleichmässiger über den Tag. Selbst wenn nun mehr aufs Auto umschwenken, bleiben so Staus aus.

Doch die Klimadiskussion bleibt: Lausanne plant, ab 2030 Verbrenner nicht mehr in die Stadt zu lassen; Genf will Autos aus der Innenstadt verbannen.
Ich bin generell gegen Verbote. Man sollte dem Landwirt nicht verbieten, mit seinem Skoda-4x4 nach Lausanne zu fahren. Ich bin grundsätzlich für Zielvorgaben, aber ich wäre allenfalls für ein Technologiegebot bei Neuzulassungen. Wenn die Technologie so weit ist, sollten wir sie empfehlen.

ÖV gegen PW: Wird Mobilität in der Schweiz zu ideologisch diskutiert?
Diese ideologische Diskussion habe ich immer für falsch gehalten, denn wir brauchen beides. Unser ÖV ist der beste der Welt, und es macht keinen Sinn, dass Tausende von Fahrzeugen in den Innenstädten im Stau stehen. Aber wir sollten nicht verbieten, mit dem Auto in die Stadt zu fahren. Das träfe vor allem Geschäfte, die auf Kunden von auswärts angewiesen sind. Versuchen wir, individuelle Mobilität so zu gestalten, dass sie geräuschlos, emissionsfrei und gemeinsam mit dem ÖV funktioniert. Das geht – wenn man die ideologischen Scheuklappen ablegt.

Was halten Sie von Roadpricing zur Finanzierung der Strassen?
Roadpricing ist faktisch eine Steuer auf Mobilität – und sie trifft vor allem die Einkommensschwachen. Sie sollten wir nicht noch weiter benachteiligen. Deshalb bin ich dagegen.

Was wäre die Alternative?
Das bisherige System funktioniert nicht so schlecht. Wir sollten ausserdem 10 bis 15 Jahre in die Zukunft schauen und neue Verkehrskonzepte erarbeiten, wie wir das neu gemeinsam mit der ETH tun.

Dennoch haben Sie den Carsharing-Dienst Sharoo eingestellt.
Peer2Peer-Carsharing, bei dem man sein privates Auto anderen zur Verfügung stellt, stösst auf zu wenig Resonanz in der Schweiz – erst recht mit Corona. Uns war klar, dass wir mit Sharoo auf Jahre kein Geld verdienen würden. Stattdessen setzen wir jetzt auf zwei andere Konzepte: Mit Ubeeqo bieten wir gemeinsam mit Europcar stunden- oder kilometerweise Automiete an. Und mit dem Auto-Abonnement Clyde haben wir im letzten Jahr 900 Fahrzeuge ausgeliefert. Mehr wäre möglich gewesen, aber nur mit höheren Investitionen.

Woran ist Sharoo gescheitert?
Das Konzept hätte Potenzial – aber nur in Städten, die grösser sind als Zürich. Und die gibt es in der Schweiz nicht. In London oder Paris könnte es eher funktionieren.

Und warum funktionieren Auto-Abos?
Mit Homeoffice und der Flexibilisierung der Arbeitswelt ändert sich das Anforderungsprofil der Kunden. Statt ein Auto zu kaufen, abonniert man dann für jene vier Monate ein Auto, in denen man es auch wirklich braucht. Profitabel ist das Geschäft noch nicht, aber ein Anfang. Zur Profitabilität brauchen wir 4000 bis 5000 Fahrzeuge. Sonst rentiert die nötige Infrastruktur nicht.

Morten Hannesbo persönlich

Morten Hannesbo (58) wurde in Dänemark geboren. Der gelernte Schifffahrts-Kaufmann mit MBA stieg schon früh bei Toyota, Nissan und Ford ins Autogeschäft ein und wurde 2006 Ford-CEO in der Schweiz. Im August 2007 übernahm er die Leitung des Amag-Importgeschäfts, und seit Oktober 2009 ist er CEO der Amag-Gruppe und per 1. Januar 2018 CEO der neu geschaffenen Amag Group AG. Ende 2020 gab er seinen Rücktritt auf Ende Februar bekannt. Der leidenschaftliche Fussballfan ist verheiratet, hat drei erwachsene Söhne und fährt in seiner Freizeit leidenschaftlich Rennrad, Mountainbike und Ski.

Corona, E-Mobilität, CO₂, Wandel in Wolfsburg: Ist jetzt der richtige Moment, um den CEO-Job bei der Amag Ende Februar aufzugeben?
Ich bin nur einer von rund 6500 Mitarbeitenden. Klar habe ich die Amag prägen können in den letzten zwölf Jahren. Aber ich habe auch ein starkes Managementteam hinter mir, das wir in den letzten Jahren neu aufgestellt haben. Ist die Zeit richtig? Ich denke, ja. Ich hinterlasse kein grosses Loch, in das mein Nachfolger Helmut Ruhl hineinfallen könnte. Klar könnte ich noch ein Jahr weitermachen – aber irgendwann ist zwangsläufig Schluss. Und ich bin sicher nicht derjenige, der bis zum letzten Moment an seinem Stuhl kleben möchte.

Mit 58 gehört man aber noch lange nicht zum alten Eisen …
Ich gehe ja nicht in Rente. Aber um die Last der Führung eines Unternehmens dieser Grösse zu schultern, braucht man eine Perspektive von mehreren Jahren. Und die kann ich nicht mehr anbieten. Ich will nicht mit 70 noch solch ein Unternehmen führen wollen.

Welcher Höhepunkt wird Ihnen in Erinnerung bleiben?
Es sind gleich drei: Ich habe 2011 ein Marktanteilsziel von 30 Prozent ausgegeben – das ist uns gelungen in diesem Jahr. Zweitens habe ich immer die soziale Verantwortung für die Mitarbeitenden wahrnehmen können – wir mussten nie im grossen Stil Mitarbeiter entlassen oder restrukturieren. Und drittens: Das Unternehmen ist heute ein anderes. Wir sind heute Marktführer bei der Kundenorientierung. Das waren wir vor zehn Jahren noch nicht. Damals bestand die Amag aus vielen Inseln, heute sind wir ein Unternehmen mit einer gemeinsamen Kultur. Dieser Kulturwandel war mein Marathonlauf: Der Startschuss fiel im Januar 2012, und das Projekt ist noch immer nicht abgeschlossen.

Und Ihr persönlicher Tiefpunkt?
Definitiv die Dieselkrise 2015. Sie hat mich überrascht und tief enttäuscht. Kann so etwas passieren? Man kann es nie ausschliessen. Aber das Ausmass der Krise war für den VW-Konzern lebensbedrohend – und damit auch für die Amag.

Welches Thema hätten Sie gerne noch angepackt?
Die Amag sollte eine führende Rolle beim Aufbau eines Stromladenetzes spielen. Wir hinken in der Schweiz hinterher: Die Montage von Ladeboxen zu Hause ist bürokratisch und teuer, und wir brauchen auch Lademöglichkeiten für die zahlreichen Laternenparker. Ich bleibe ehrenamtlich beim Verband Swiss E-Mobility tätig und werde mich dafür einsetzen.

Sie verlassen die Autobranche – sind Sie nicht süchtig?
Ich arbeite seit 1986 im Autobusiness, das genügt. Und ich arbeite jetzt für den Marktführer. So tolle Unternehmen es in der Branche auch gibt – was soll danach noch kommen?

Was werden Sie am meisten vermissen?
Die Menschen und die Kontakte. Und die Kraft des Unternehmens Amag. Die Amag hat immer Zeit gebraucht, um sich an neue Gegebenheiten anzupassen, aber dann war sie stets erfolgreich und ist gewachsen. Das zeichnet ein gutes Team aus.

Wie viel Swissness steckt inzwischen im Dänen Morten Hannesbo?
Ich behaupte, ich bin fast so sehr Schweizer wie viele Schweizer. Und der Schweizer Pass ist schon beantragt.

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