«Mit Kunden-Anfragen geflutet»

Dieser Banken-Chef profitiert vom Aus der CS

Der Schweizer Bankenmarkt ist durch die Übernahme der CS im Umbruch. Viele Firmenkunden orientieren sich neu. Spüren Sie das bereits?
Eindeutig! Wir haben ein junges, engagiertes Team in der Schweiz. Und das wird derzeit mit Anfragen von Kunden regelrecht geflutet. Auch ich selbst werde von Schweizer Kunden immer wieder angesprochen. Sie wünschen sich eine stabile Begleitung für ihr internationales Geschäft. Und sie wünschen sich – genauso wie die Kunden in Deutschland – mehr als eine grosse Privatbank, die das leisten kann. Nach meinem Eindruck freuen sich die Schweizer Kunden, dass die Commerzbank die Schweiz als Heimatmarkt ansieht. Das bedeutet: Die aktuelle Lage bietet uns gute Chancen für weiteres Wachstum.

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Werden Sie auch von Bewerbungen von CS-Bankern geflutet?
Wir werden durchaus angesprochen. So gross sind wir zwar in der Schweiz nicht, dass wir gleich Dutzende von CS-Leuten einstellen könnten. Aber wenn jemand über gute Erfahrungen im internationalen Firmenkundengeschäft verfügt und kulturell zu uns passt, dann lohnt es sich sicher, bei uns anzuklopfen.

Ihr Kreditbuch wächst mit einer zweistelligen Rate. Was heisst das konkret? Ich schätze das Wachstum auf 15 bis 20 Prozent, liege ich da richtig?
Das passt.

Führen die Wirren um die CS nun zu einer Beschleunigung Ihres Wachstums in der Schweiz?
Schweizer Firmenkunden suchen eindeutig nach Alternativen. Und die Schweizer Industrie ist sehr exportorientiert, nicht nur Richtung Deutschland, auch Richtung Asien. Das ist genau die DNA der Commerzbank. Insofern haben wir derzeit eine besondere Situation, von der wir auch gut profitieren können.

Sprechen wir über die Krise der Credit Suisse. Auch die Commerzbank war einmal in Schieflage. Doch die Commerzbank wurde nicht zwangsfusioniert, sondern der Staat half aus. Wie lebt es sich mit dem Staat als grössten Einzelaktionär?
Wir haben mit der Bundesbeteiligung keinerlei Probleme. Für uns ist es das Wichtigste, dass der Bund hinter unserer Strategie steht. Das ist ganz klar der Fall, wie auch Finanzminister Christian Lindner öffentlich bekräftigt hat. Ansonsten ist der Bund mit zwei Vertretern im Aufsichtsrat präsent, diese üben ganz normal ihre Kontrollaufgaben aus. In meinen zweieinhalb Jahren bei der Commerzbank habe ich noch nie erlebt, dass sich der Bund in die operativen Dinge eingemischt oder irgendwelche Vorgaben gemacht hätte. Es ist zudem sicherlich so, dass die Bundesbeteiligung gerade in unruhigen Zeiten kein Nachteil ist.

Welche Unternehmen sind denn Ihre Zielgruppe im Firmenkundengeschäft?
Rein lokales Schweizer Firmenkundengeschäft machen wir nicht, unsere grosse Stärke ist die Begleitung von Firmenkunden bei ihren internationalen Aktivitäten. Was die Unternehmensgrösse angeht, haben wir keine starre Untergrenze, aber ab 20 Millionen Franken Umsatz wird ein Firmenkunde für uns interessant. Firmen dieser Grösse sind in der Regel im Exportgeschäft aktiv. Dagegen macht es für uns keinen Sinn, eine Bäckerei oder eine Reinigungsfirma als Kunden zu haben.

Wie sieht es mit dem Produktangebot aus? Kredite sind das Einstiegsprodukt, aber bietet sich auch Investmentbanking an?
Absolut. Was viele nicht wissen: Wir sind für internationale Kunden die Nummer zwei bei Bond-Emissionen in Schweizer Franken. Daran sehen Sie, dass wir uns im Markt gut behaupten können. Und wir helfen Kunden auch dabei, Zukäufe abzuwickeln. Wir sind mit einer breiten Palette an Services am Start, inklusive Trade Finance, der Absicherung von Risiken und Transaction Banking.

Vor zehn Jahren hat die Commerzbank überall in der Schweiz Standorte aufgemacht. Kaum waren Sie CEO, haben Sie die alle wieder dichtgemacht. Das passt nicht zu einer Wachstumsstory.
Wir haben auf das veränderte Kundenverhalten nach Corona reagiert. Die internationalen Firmenkunden kommen nicht mehr in die Filiale. Wir brauchen daher kein landesweites Filialnetz mehr. Unsere Mitarbeitenden sitzen stattdessen über das ganze Land verteilt und die gehen dann zu den Firmenkunden. Auf diese Weise decken wir alle Regionen von St. Gallen bis Genf ab.

War mit der Schliessung der Filialen auch ein Stellenabbau verbunden?
Wir haben parallel auch das Geschäft fokussiert und betreuen seither nur noch Firmenkunden und institutionelle Kunden. Das von der Dresdner Bank übernommene Private Banking haben wir verkauft.

Sprich, die Staatsbeteiligung schützt die Commerzbank vor Übernahmen?
Es wäre nicht klug, so zu denken. Wir selbst müssen unseren Teil dafür tun, um die Eigenständigkeit der Commerzbank zu erhalten. Dafür stehen mein Team und ich jeden Tag auf. Die Verbesserung der Ertragskraft, die wir inzwischen wieder erreicht haben, ist sicherlich eine wichtige Voraussetzung für die Wahrung der Eigenständigkeit. Ich bin aber auch zutiefst davon überzeugt, dass Deutschland zwei starke Privatbanken braucht – nicht, weil wir das so wollen, sondern weil die Kunden, die wir zum Teil schon seit über hundert Jahren begleiten, das so wünschen.

Auch Schweizer Kunden wünschen sich eigentlich zwei Grossbanken. Können Sie verstehen, dass Kunden das Verschwinden der CS bedauern?
Klar, das kann ich verstehen. Wie gesagt: Nicht zuletzt deshalb bin ich ja auch hier, und deshalb erfahren wir eine besondere Nachfrage der Schweizer Kunden. Denn die Kunden wollen einen weiteren leistungsfähigen Ansprechpartner und eine stabile Begleitung in unsicheren Zeiten.

Aber ist die Commerzbank so stabil? Irgendwann wird der Staat ja mal aussteigen. Ist das nicht ein Damoklesschwert für die Eigenständigkeit der Bank?
Ob und wann der Bund aussteigt, ist allein seine Entscheidung. Nach meinem Eindruck gibt es derzeit keine Pläne in diese Richtung. Ich verstehe, dass das Konsolidierungsthema die Medien besonders interessiert. Uns aber nicht. Wir fokussieren uns auf das Geschäft.

Aber wie könnte rein theoretisch ein Ausstieg des Bundes aussehen?
Es gibt Möglichkeiten, den Ausstieg zu gestalten, ohne die Bank zu destabilisieren. Aber das ist nicht mein Thema, und deshalb möchte ich nicht darüber öffentlich spekulieren.

Fakt ist dagegen, dass die Commerzbank nur mit 40 Prozent ihres Buchwertes an der Börse bewertet wird. Mit dieser tiefen Bewertung ist Ihre Bank doch ein Übernahmekandidat?
Der beste Schutz gegen Übernahmen ist eine hohe Profitabilität. Hier sind wir auf einem guten Weg. Wir haben zudem jüngst das erste Aktienrückkaufprogramm abgeschlossen, weil auch wir glauben, dass unsere Aktie unterbewertet ist. Aber mir ist auch klar: Wir sind noch nicht am Ziel.

Es gab aber Fusionsgespräche mit der Deutschen Bank. Warum sind die gescheitert?
Das war alles vor meiner Zeit. Ich schaue nach vorn. Und wir arbeiten daran, die Commerzbank als eigenständige Bank zu erhalten.

Über die europäische Bankenkonsolidierung wird viel geschrieben, doch es passiert nichts. Warum?
Die Rahmenbedingungen sind dafür nicht da. Es gibt keinen einheitlichen europäischen Bankenmarkt und auch keinen einheitlichen Kapitalmarkt. Diese Themen sind seit Jahren auf der Agenda, doch die Umsetzung stockt. Und solange das so ist, wird es keine grenzüberschreitenden Fusionen im grösseren Massstab geben.

Wirklich? Mit Blick auf die Grösse der Banken sagte UBS-Chef Ermotti einmal, dass Europas Banken im Vergleich zu US-Instituten nicht «too big to fail », sondern eher «too small to survive» seien. Das ist doch bei der Commerzbank der Fall?
Wir haben gerade den Beweis angetreten, dass wir eigenständig profitabel sein können. Wir haben 2022 das beste Ergebnis seit mehr als einem Jahrzehnt hingelegt. Auch im ersten Quartal konnten wir das operative Ergebnis um rund 60 Prozent steigern. Und in diesem Jahr werden wir das Ergebnis des vergangenen Jahres nochmals übertreffen.

Aber die Kapitalkosten verdienen Sie noch nicht?
Nein, das ist die nächste Etappe, die wir ansteuern. Wir haben gesagt, dass wir 2024 eine Eigenkapitalrendite von mehr als 7,3 Prozent erreichen wollen. Wir sind zuversichtlich, das zu schaffen – unter der Bedingung, dass es keine unvorhergesehenen Verwerfungen an den Märkten gibt. In den Folgejahren wollen wir die Eigenkapitalrendite dann weiter steigern – mit dem Ziel, die Kapitalkosten zu verdienen.

Wann soll es so weit sein?
Das sagen wir zu gegebener Zeit. Wir arbeiten gerade an der Weiterentwicklung unserer Strategie für die Zeit nach 2024.

Können Sie uns da schon etwas verraten? Welche Geschäftsfelder sollen neues Wachstum und höhere Gewinne bringen?
Ich sehe zum Beispiel noch Potenzial, das Private Banking und das Wealth Management in Deutschland auszubauen. Insgesamt sehe ich im Provisionsgeschäft noch Chancen, auch im Firmenkundengeschäft, etwa mit Blick auf Anleihe-Emissionen. Darüber hinaus sehen wir in der grünen Transformation eine Riesenchance für die Commerzbank. Wir wollen die Bank für die Energiewende sein. So haben wir den ersten Green Bond für die Bundesrepublik aufgelegt. Die Wende zu einer CO2-freien Wirtschaft kann nur gelingen, wenn mehr privates Kapital in diesen Prozess hineinfliesst. Daran wollen wir massgeblich mitwirken.

Ihre Kernzielgruppe sind erfolgreiche Mittelständler. Diese Firmen sind oft eigentümergeführt und haben auch Private-Banking-Bedürfnisse. Bräuchten Sie nicht auch ein Private-Banking-Angebot in der Schweiz?
Wir haben damals aus guten Gründen das Schweizer Private Banking abgegeben. Wir sehen keinen Sinn darin, gegen die starke Schweizer Konkurrenz in deren Kerngeschäft anzutreten. Eine gute Strategie umfasst auch immer Dinge, die man nicht macht. Wir wollen uns nicht verzetteln.

Aber in Deutschland sind Sie doch auch im Private Banking?
Ja, aber in Deutschland haben wir knapp elf Millionen Privat- und Unternehmerkunden. Und wir treten in Deutschland als Universalbank auf. Das machen wir in der Schweiz nicht. Der Schweizer Markt für Private Banking ist besetzt, uns braucht es da nicht.

Sprechen wir nochmals über die Credit Suisse. Deren Beinahe-Zusammenbruch hat doch gezeigt, dass die «Too big to fail»-Regulierung nicht funktioniert. Denn es blieb unmöglich, die Bank einfach abzuwickeln?
Ich kann als Aussenstehender nicht die Details zur CS-Rettung kommentieren. Aber ich finde schon, dass die Bankenregulierung dazu geführt hat, dass die Banken in Europa heute wesentlich stabiler sind. Die Ausstattung mit Liquidität und Kapital ist deutlich besser als vor der Finanzkrise. Daher waren die europäischen Banken in der Corona-Krise Teil der Lösung und nicht mehr Teil des Problems. Für die Commerzbank kann ich sagen, dass es gut war, dass wir die grundlegende Transformation vor zweieinhalb Jahren angestossen haben. Wir sind jetzt wieder in der Lage, auch schwierige Situationen zu meistern. Das stimmt mich zusätzlich optimistisch für die Zukunft der Commerzbank.

Aber kann man heute eine Grossbank abwickeln?
Die Voraussetzungen sind vorhanden, die Abwicklungspläne für die Banken liegen vor. Am Ende ist es eine Entscheidung der Abwicklungs- beziehungsweise der Aufsichtsbehörden. Die Schweiz hat sich entschieden, die Probleme der CS nicht mit der Abwicklung, sondern mit einer Übernahme zu lösen. Als Aussenstehender kann ich das nicht bewerten.

Jetzt machen Sie es sich zu leicht. Denn im Nachgang der CS-Krise wird nun über eine Verschärfung der Eigenmittel- und Liquiditätsvorschriften diskutiert. Das könnte auch die Commerzbank treffen. Ist solch eine Verschärfung nötig?
Ich glaube, dass wir ausreichend reguliert sind und dass insbesondere auch die Kapital- und Liquiditätsanforderungen genügen. Da sehe ich keinen Nachbesserungsbedarf. Es kommt auf die Umsetzung in den Banken an. Alle müssen ihre Hausaufgaben machen.

Aber reichen die aktuellen Regeln aus, um einen Blitz-Bank-Run über Online-Banking verhindern zu können? Der Schweizer Notenbankchef hat vorgeschlagen, dass Kunden nicht mehr alle Einlagen auf einmal abziehen dürfen sollen. Ist das der richtige Weg?
Die sozialen Medien machen die Dinge nicht leichter. Der beste Schutz gegen einen Bank-Run ist, dass eine Bank breit diversifizierte Einlagen hat. Wir haben knapp elf Millionen Privat- und Unternehmerkunden in Deutschland, unsere Einlagen sind also breit gestreut. Zum anderen muss man die Liquidität besonders eng im Auge behalten, bei der Commerzbank überwachen wir das täglich.

Aber was können Sie denn machen, wenn Gerüchte dafür sorgen, dass Kunden in Scharen ihr Geld abziehen und Ihre Liquidität daraufhin rapide schmilzt?
Zum einen müssen Sie die sozialen Medien sehr genau im Blick behalten. Die Reaktionszeiten sind heute ohne Zweifel viel kürzer. Sie haben nicht mehr Tage, sondern allenfalls Stunden, um auf Gerüchte zu reagieren und mit positiver Kommunikation den Kunden Sicherheit zu vermitteln. Daher haben wir unser Monitoring wesentlich enger gezogen. Und wir alle in der Führung der Bank stehen 24 Stunden an sieben Tagen die Woche bereit, wenn nötig zu kommunizieren. Am Ende kommt es aber darauf an, dass eine Bank ihre Hausaufgaben macht. Die Commerzbank, so viel ist sicher, hat das getan.

Sprechen wir etwas über Sie: Ich habe gelesen, dass Sie vor Jahren das Radrennen Swiss Tortour mitgemacht haben. Warum tun Sie sich so etwas an?
Das war damals in meiner Zeit als Chef der Allianz Schweiz. Die Teilnahme am Rennen war als Teambuilding-Event für die neue Geschäftsführung gedacht. Das war eine tolle Erfahrung. Ich fahre immer noch Velo, habe aber schon Respekt vor dem Verkehr und fahre daher lieber abseits der grossen Strassen.

Bei der Allianz Schweiz traten Sie auch als Sanierer auf. Das scheint Ihr Ding zu sein.
Darauf will ich das nicht beschränkt sehen. Wir hatten damals drei Gesellschaften fusioniert, aber anschliessend haben wir auch das Geschäft wieder auf Wachstum ausgerichtet. Genau das habe ich nun auch bei der Commerzbank vor. Die Phase der harten Restrukturierung ist vorbei, jetzt kommt die Wachstumsphase.

Haben Sie aus Ihrer Zeit bei der Allianz noch Bezugspunkte in die Schweiz? Ein Ferienhaus im Tessin?
Ein Ferienhaus habe ich hier nicht, aber viele gute Kontakte, ich habe ja schliesslich auch in der Schweiz studiert. Und meine Schweizer Uhr habe ich immer noch aus dieser Zeit, eine Tag Heuer. Die läuft immer noch.

Trotz Ihrer Erfolge wurden Sie nicht der neue Konzernchef der Allianz. Wie steckt man so etwas weg?
Ich war bei der Allianz Chef der Schweiz, habe danach das Osteuropa-Geschäft geleitet und wurde dann Chef des Deutschland-Geschäfts der Allianz. Ich war aber nie im Konzernvorstand.

Ja gut, aber Deutschland ist der wichtigste Markt der Allianz. Qua Amt waren Sie damit Kandidat für höhere Weihen.
Das stand nie auf der Agenda. Nach der Station als Deutschland-Chef habe ich eine andere Richtung eingeschlagen und bin jetzt sehr zufrieden damit, die Commerzbank führen zu dürfen.

Viele deutsche Topmanager landen später in der Schweiz, schliesslich verdienen Verwaltungsräte hier deutlich mehr als deutsche Aufsichtsräte. Ist das zu einem späteren Zeitpunkt eine Karriereoption für Sie?
Ich lebe im Hier und Jetzt und kümmere mich um die Zukunft der Commerzbank. Damit habe ich alle Hände voll zu tun. Alles andere ergibt sich, wenn es irgendwann so weit ist. Ich habe mich im Übrigen noch nie um einen Job beworben, ausser um meinen allerersten. Damit bin ich mein ganzes Leben gut gefahren.