Auf einen Blick
Im Juni endet eine Ära: Urs Kessler (62) tritt nach 17 Jahren an der Spitze der Jungfraubahnen zurück – 38 Jahre lang war er im Unternehmen. Er stieg als Mitarbeiter in der Verkaufsförderung ein und arbeitete sich sukzessive bis an die Spitze hoch. In seiner Zeit verwandelte er die Jungfraubahnen von einer alten Zahnradbahnbetreiberin zu einem Touristenmagnet mit 280 Millionen Franken Umsatz und 80 Millionen Gewinn.
Das Herzensprojekt von Kessler war das «Generationenprojekt V-Bahn» – zwei neue Seilbahnen, deren Strecken V-förmig auseinanderlaufen und Gäste auf den Männlichen und den Eigergletscher transportieren. Es ist das grösste Infrastrukturprojekt der Schweizer Alpen. Doch es ist auch eines der umstrittensten. Es hagelte Einsprachen, und Kritiker warnten vor einer Überlastung der Region durch Overtourism.
Im grossen Interview schaut Kessler zurück auf seine 38 Jahre bei den Jungfraubahnen und erzählt, wo die Region heute steht.
Herr Kessler, Sie sind seit 17 Jahren im Amt. In dieser Zeit holten Sie verschiedene Stars aufs Jungfraujoch. Wer war Ihr Liebling?
Die Persönlichkeit Vitali Klitschko machte auf mich grossen Eindruck. Roger Federer spielte auf dem Jungfraujoch Tennis. Der berührendste Moment war allerdings während Corona, als der Pianist Lang Lang vor der Alpenkulisse spielte und digital ein Millionenpublikum erreichte.
Was waren die Highlights in der Entwicklung des Unternehmens?
Es gab drei Highlights: 1997/1998 brodelte die Finanz- und Wirtschaftskrise, und zeitgleich baute ich ein komplett neues Vertreternetz in Asien auf. 2012 feierten wir hundert Jahre Jungfraubahn, das war ein Einmalerlebnis. Und als Drittes begleitete mich das Generationenprojekt V-Bahn. Eine Investition von 510 Millionen Franken, 2908 Tage von der Ankündigung bis zur Realisation, 908 Tage reine Bauzeit.
Und was war Ihre grösste Herausforderung?
Ganz klar die Corona-Krise. Wir waren davor vom Erfolg verwöhnt. Zudem waren noch 150 Millionen Franken als Investition für die Fertigstellung der V-Bahn ausstehend. Dann kam die Krise. Plötzlich war das Hauptziel nicht mehr die Auslastung der neuen Bahn, sondern der Erhalt aller Arbeitsplätze.
Jetzt, zwei Jahre nach der Krise, sind Sie zurück auf Vor-Corona-Niveau. Das gefällt auch den Investorinnen und Investoren, der Aktienkurs hat sich erholt. Und seit Ihrem Amtsantritt 2008 ist dieser um 343 Prozent gestiegen. Ihr Verdienst?
Die Entwicklung des Aktienkurses freut mich natürlich. Für mich war aber immer der Wert der Unternehmung entscheidend. Durch die V-Bahn hat das gesamte Unternehmen einen höheren Wert erhalten. Vor zwanzig Jahren lag er bei rund 130 Millionen Franken, heute ist es mehr als 1 Milliarde.
Was auch Sie reicher macht?
Ich bin einer der grössten Privataktionäre. Martin Haefner hält jedoch bedeutend mehr Aktien.
Veranschlagt für die V-Bahn war eine Investition von 470 Millionen Franken, schlussendlich waren es 40 Millionen mehr. Warum?
Auf dem Papier kostete uns die Bahn 10,1 Prozent mehr. Die Kostensteigerung enthält aber auch 5,5 Prozent mehr an Wert, beispielsweise dank der Lounge im Terminal, zusätzlichen Aufzügen und der Produktionsküche, in der wir die Gerichte für unsere Restaurants vorbereiten.
Dieser Artikel wurde erstmals im Angebot von handelszeitung.ch veröffentlicht. Weitere spannende Artikel findest du unter www.handelszeitung.ch.
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Das war beides nicht geplant?
Es war anders geplant. Die Bauzeit erlaubte es, Schwachstellen zu erkennen und Korrekturen vorzunehmen. Deshalb besuchte ich jeden Samstag die Baustelle. Ich hatte so sehr für das Projekt gekämpft, da wollte ich auch sehen, wie es wächst. Danach hatten meine Frau und ich fast eine Ehekrise, weil ich nicht mehr wusste, was ich jetzt samstags machen soll. (lacht)
Und dann der Dämpfer: Die V-Bahn stand, doch wegen Corona blieben die Besucherinnen und Besucher aus. Wie haben Sie nach der grössten Investition der Geschichte die grösste Krise überstanden?
Als Chef darf man die Zukunft nie nach der Vergangenheit beurteilen. Der Blick geht immer nach vorn. Ich war überzeugt von der V-Bahn, betonte stets, dass sie uns auf dem globalen Markt konkurrenz- und wettbewerbsfähiger mache. Corona war eine riesige Herausforderung, wir schickten einen grossen Teil der Mitarbeitenden in Kurzarbeit. Heute haben wir uns davon erholt, und der Erfolg bestätigt uns.
Im letzten Jahr begrüssten Sie 1’058’600 Gäste auf dem Jungfraujoch. Erneut eine Rekordzahl. Das freut aber nicht alle. Ihre Kritiker sagen, dass es langsam reiche mit dem Tourismus. Dass die Kapazitäten ausgeschöpft seien. Was antworten Sie?
Das ist etwas, was mich stört. Heute ist es unanständig, im Tourismus erfolgreich zu sein und gute Geschäftszahlen zu präsentieren. Die Basis jeder Unternehmung ist, erfolgreich zu wirtschaften, Gewinne zu erarbeiten und Investitionen zu tätigen. Wir haben nichts anderes gemacht und dazu noch Arbeitsplätze geschaffen. Dafür werde ich persönlich angeschossen.
Wie reagieren Sie darauf? Argumentieren Sie mit Zahlen?
Nur wer Ziele setzt, kann sie messbar machen. Als ich als neuer Chef angetreten war, besuchten eine halbe Million Gäste das Jungfraujoch. Mein Ziel war, diese Zahl bis 2022 zu verdoppeln und die Saison auf zehn Monate zu verlängern. Das haben wir erreicht. Man könnte sich darüber freuen und stolz sein, stattdessen passiert das Gegenteil, was mich angesichts der Leistung des gesamten Jungfraubahnen-Teams betrübt.
Das Dorf ist voll mit Touristinnen, die Preise steigen an, Einheimische können sich keine Immobilien mehr leisten, und das Jungfraujoch ist am Limit mit den Besucherzahlen. Stichwort Overtourism: Wie viel mehr verträgt es noch
Erstens gehören wir mit dem, was wir im Gebiet bieten und dafür verlangen, noch immer zu den günstigsten Anbietern. Wir verwirren unsere Gäste nicht. Sie zahlen jeden Tag den gleichen Preis. Wir haben keine dynamischen Preise. Zweitens zum Overtourism: Ein Unternehmen kann den Kunden nicht vorschreiben, was sie zu kaufen oder wie sie sich zu verhalten haben. In Bezug auf Social Media entscheidet das jeder selbst.
Sprich: Sie können nicht beeinflussen, wer die Region auf Instagram postet und so neue Besucher anlockt.
So ist es. Für uns sind aber sowieso nicht die Frequenzen entscheidend, sondern die Rentabilität. Wir hatten 2019 zwar gleich viele Besucher wie 2023, damals verbuchten wir allerdings einen Gewinn von 53,3 Millionen Franken, 2023 waren es bereits 79,6 Millionen.
Und 2024?
Dazu darf ich noch nichts sagen.
Trotzdem die Frage: Wie viele Besucher verträgt das Jungfraujoch noch?
Unsere grösste Herausforderung ist das Lenken der Touristenströme. Dem wirken wir ab dem 1. Mai bis Ende August mit der Einführung einer obligatorischen Sitzplatzreservation entgegen. Tourismus hat immer mit Mobilität zu tun, dieses Grunddilemma wird auch in Zukunft bleiben. Aber es gibt Spitzen, und die möchten wir mit einer durchgehenden Saison von zwölf Monaten abfedern.
Eine Begründung ist auch, dass die Bergwelt leidet. Die Gletscher schwinden. Wie gehen Sie damit um?
Der Mensch und die Umwelt gehören zu unserer DNA, dem tragen wir Sorge. Aus diesem Grund haben wir eine Limitierung auf dem Jungfraujoch von 5500 Gästen pro Tag.
Ebenfalls in Bezug auf den Klimawandel sagen Experten, dass Skigebiete mit einer Lage über 1500 Meter über Meer in Zukunft gewinnen und jene in tieferen Lagen verlieren werden. Grindelwald liegt auf 1000 Metern. Gehören Sie zu den Verlierern?
Eine unserer Talpisten geht bis auf 920 Meter runter und ist die am längsten geöffnete Piste der Region. Sie liegt durchgehend im Schatten der Eigernordwand. Nicht die Höhe ist entscheidend, sondern die Topografie eines Skigebiets.
Sie bauten eine der teuersten Bahnen, in Zermatt entstand unter Franz Julen die neue Bahn auf das Klein Matterhorn. Samih Sawiris investierte in Andermatt, Stefano Artioli in San Bernardino. Findet ein Wettrüsten zwischen den Bergbahnfürsten statt?
«Ich auch» ist eine Strategie, aber nicht die erfolgreichste. Das Schöne hier bei uns ist, dass der Investor bekannt ist: Jeder und jede kann Aktien kaufen. Wer nicht zufrieden ist, meldet sich an der Generalversammlung. Das war beispielsweise bei Sawiris nicht so: Orascom startete an der Börse mit 152 Franken, dann begann die Talfahrt. Die Anleger haben Millionen verloren. Wir hingegen haben Wert geschaffen. Grindelwald boomt! Sogar die Bruttohotelauslastung ist hier erfolgreicher als in Zermatt! Die V-Bahn ist der Wirtschaftsmotor der Region.
Die Region boomt, und Sie nutzen das Momentum: Sie haben Garaventa mit dem Bau von drei Anlagen für 60 Millionen Franken beauftragt. Total planen Sie, gegen 100 Millionen bei der Firstbahn zu investieren. Wollen Sie sich damit Ihr Vermächtnis schaffen?
Es liegt am zeitlichen Faktor: Die Konzession der Firstbahn läuft 2034 ab. Grosse Projekte brauchen heute genügend Vorlauf. Durch die V-Bahn habe ich viel Erfahrung gesammelt, die möchte ich einfliessen lassen. Leider kann ich das Projekt nicht mehr fertigstellen, aber ich helfe, eine Basis zu legen für eine erfolgreiche Zukunft.
Sie hatten den Auftrag vergeben, bevor sich überhaupt das Fenster für Einsprachen öffnete. Ein schlauer Schachzug?
Zuerst müssen mit der Linienführung und dem Bahnsystem die Voraussetzungen geschaffen werden. Aktuell verhandeln wir die Überfahrrechte, doch wir werden Einsprachen haben. Die Situation ist aber nicht vergleichbar mit der V-Bahn. Die Einheimischen sehen den Vorteil der neuen Bahn, die Stimmung ist grundsätzlich positiv. Einsprachen erwarten wir von Chalet- und Zweitwohnungsbesitzern.
Also denjenigen, die nicht ganzjährig in Grindelwald wohnen und nur Weihnachten hier verbringen?
Vermutlich. Deswegen habe ich über die Festtage siebzig Gespräche mit Chalet- und Ferienwohnungsbesitzern geführt, die gegen das Projekt sind.
Trotzdem erwarten Sie Einsprachen?
Es gibt immer die, die Einsprachen machen. Sie betreiben das sozusagen als Hobby. Bereits beim Bau der V-Bahn forderte ich eine Gebühr für Einsprachen. Müsste man 500 Franken pro Einsprache bezahlen, gäbe es weniger davon. Bei der V-Bahn standen wir am Schluss 17 Einspracheparteien und 17 Juristen gegenüber. Wir haben mit allen Lösungen gefunden.
Die NZZ hatte Sie einst als den mächtigsten Mann im Berner Oberland bezeichnet, aber auch als den umstrittensten. Legen Sie sich gerne mit Ihren Gegnern an?
Nur wenn ich von einem Projekt überzeugt bin. Bei der V-Bahn stand ich zu 100 Prozent dahinter und war überzeugt, dass es das Beste ist für die Region. Und nicht für mich.
Ihr Credo mit der neuen Firstbahn lautet nicht «mehr Gäste», sondern dass Sie eine bessere Qualität liefern wollen. Wie schaffen Sie das?
Früher verloren wir mit der Firstbahn Geld; im Geschäftsjahr 2014 verzeichneten wir einen Verlust von 1,5 Millionen Franken. 2023 war es dann ein Gewinn von 15,1 Millionen.
Wie schafften Sie die Wende?
Das gelang dank der starken Ausrichtung auf den Sommertourismus und der klaren Positionierung von Grindelwald-First als «Top of Adventure». Mit dem Adventure-Angebot verdienen wir heute mehr, als wir aus dem Wintersport ziehen. Und der Aufwand ist viel geringer.
Haben Sie denn überhaupt noch ein Interesse am Wintersport?
Damals, als wir Verluste schrieben, gab es diesbezüglich Diskussionen. Dank der V-Bahn schreiben wir aber auch im Winter schwarze Zahlen. Wir sind die grösste Arbeitgeberin in der Region, Grindelwald lebt zu 90 Prozent vom Tourismus. Deshalb brauchen wir einen Ganzjahresbetrieb mit dem Wintersport, den Erlebnisbergen und dem Jungfraujoch. Das schafft auch attraktive Arbeitsplätze.
Sozusagen das Dreigestirn der Jungfraubahnen. Welche Rolle spielen die einzelnen Märkte?
Vor Corona besuchten mehr Chinesen und Japanerinnen die Region. 2023 knackten wir zwar ebenfalls die Millionenmarke, doch aus diesen beiden Ländern fehlten uns 150’000 Gäste. Dank unserem Marketing konnten wir den Marktanteil anderswo ausbauen.
Und zwar?
Wir partizipieren noch immer am Wirtschaftswachstum in Asien: Rund 700’000 Gäste stammen aus Ländern wie Südkorea, Taiwan oder Indonesien. Ein wachsender Markt sind auch die USA. Für einen Amerikaner ist es mittlerweile günstiger, die Skiferien in Europa zu verbringen als in Aspen oder Vail.
Stichwort Vail: Von anderen Skigebieten hört man, dass Vail Resorts anklopft wegen einer möglichen Übernahme. Bei Ihnen auch?
Ich kenne Mike Goar von Vail Resorts, wir stehen im Austausch. Aber angeklopft haben sie noch nie.
Warum nicht?
Unsere hohe Bewertung ist die beste Abwehrmassnahme gegen eine Übernahme.
Trotzdem stehen Sie im Austausch?
Das Eindringen der Amerikaner verändert die Spielregeln. Aber wenn sie über die nächsten Jahre nur 30 Millionen Franken investieren, dann bringen sie auch Crans-Montana nicht richtig zum Laufen.
Vor kurzem gaben Sie bekannt, dass Sie mit Adelboden-Lenk, der Aletsch Arena und Engelberg-Titlis den Alpspass lancieren. Ist das Kesslers Antwort auf die veränderten Spielregeln?
Ja, denn wir müssen die Attraktivität Europas hervorheben. Deshalb starten wir nächstes Jahr mit dem Alpspass.
Damit scheinen Sie aber noch nicht zufrieden ...
Ich möchte im Alpspass die dreissig besten Skigebiete vereinen. Das Ziel muss sein, 250’000 Pässe zu verkaufen und einen Umsatz von 300 Millionen Franken zu erreichen. Dann kann ein Gast entscheiden, ob er in St. Anton in Österreich, in Alta Badia in Italien oder in der Jungfrauregion Ski fährt. Wir Europäer müssen ein eigenes Modell kreieren, die dynamischen Preise passen hier nicht hin.
Sie sprechen von Österreich und Italien, bisher schlossen sich aber erst Schweizer Gebiete dem Pass an.
Manchmal schiesse ich über das Ziel hinaus. Im Austausch mit den Bündnern redimensionierten wir das Programm und einigten uns auf die Austauschlösung mit den drei Tagen Skifahren pro Gebiet. Ausländische Skigebiete hätten sofort mitgemacht, die Schweizer wollten aber nicht.
Warum?
Das ist das Hauptproblem unserer Wirtschaft: Es will niemand mehr entscheiden und Verantwortung tragen. Jeder fürchtet sich vor einem Fehlentscheid. Viele leben heute eine Absicherungsmentalität. Das macht langsam. Dabei ist die Geschwindigkeit matchentscheidend. Das habe ich auf meinen Reisen nach Asien gemerkt, da sind Speed und Effizienz der Schlüssel zum Erfolg.
Ab Juni wird es aber auch für Sie etwas langsamer. Was machen Sie nach Ihrem Rücktritt? Werden Sie Politiker?
Nein. Die arbeiten mir zu langsam! (lacht) Ich werde mal ein «Sabbatical» ausprobieren. Ich weiss gar nicht, was das eigentlich soll und warum Banker das machen. Wer arbeitet, hat keine Zeit dafür. Ich werde mehr Sport machen und lesen.
Aber nicht nur: Sie haben bereits das VR-Präsidium im Kursaal Interlaken inne. Und jüngst hiess es, Sie liebäugelten mit der Position als Verbandspräsident von Swiss Ice Hockey ...
Ja, ich bin ein Kandidat für das Präsidentenamt der Swiss Ice Hockey Federation. Es wäre für mich eine grosse und tolle Herausforderung, die ich gerne mit genauso viel Herzblut annehmen und ausüben würde, wie ich mich seit 38 Jahren für die Jungfraubahnen einsetze. Eishockey hat mich immer begeistert, und ich habe für diesen Sport eine grosse Leidenschaft.