Darum gehts
Ein Bild sagt eben doch nicht immer mehr als Worte – schon gar nicht mehr als tausend. Jens Fehlinger, erst 44 Jahre alt und seit einem halben Jahr CEO der Swiss, lächelt von seinem offiziellen Firmenfoto herab wie Schwiegermamas Liebling mit frisch polierter Zahnreihe. Doch sitzt man ihm dann gegenüber, verzieht sich das optisch Jugendliche bald hinter eine Ladung Selbstbewusstsein und geschliffene Rhetorik – hörbar gestählt in Präsentationen vor karrierehungrigen Managerkollegen, die lieber selbst vor der Front stünden und erwartungsvoll jedem Lapsus entgegenwittern.
Fehlinger lässt keine Zweifel erkennen, dass er am richtigen Platz ist – Chef von fast 10'000 Mitarbeitern mit Umsatz- und Ergebnisverantwortung, Gewinnmaschine für den Weltkonzern Lufthansa. Als er von seiner Ernennung erfahren habe, sei er «nicht unbedingt überrascht, aber erfreut» gewesen, sagt er lapidar. Diverse Insider hatten auf andere Namen gesetzt und waren durchaus überrascht. Doch Konzernlenker Carsten Spohrs Wege sind unergründlich, selbst für Topleute der Lufthansa. Und der Swiss-Verwaltungsrat nickt ohnehin nur ab.
Der «junge Wilde»
Gemeinsam mit der Schweizer Schwester Edelweiss steht die Swiss für vier Fünftel des operativen Gewinns der Lufthansa-Fluglinien, die Swiss allein, mit 684 Millionen Franken, für mehr als vier Zehntel des Gesamtkonzerns. Einzig die Wartungstochter Lufthansa Technik kann halbwegs mithalten, die Brüder Austrian und Brussels Airlines rentieren kaum mehr als homöopathisch. Für einen, der bis dato als «junger Wilder» im Konzern gehandelt wurde, ist diese Verantwortung ein riesiger Schritt, und nicht alle im Hauptquartier der Lufthansa sind der festen Überzeugung, dass ihm diese Bürde voll bewusst ist, «sonst würde er schlecht schlafen», sagt ein hoher Manager.
Doch selbst bei derart unangenehmen Fragen verzieht Fehlinger keine Miene. Mit gleichbleibend unaufgeregter Freundlichkeit sagt er, das sei ihm «natürlich sehr bewusst», damit gehe er «respektvoll» um, und Ergebnisverantwortung habe er schon in den drei Jahren zuvor getragen, neu sei jetzt nur die Grössenordnung. Und natürlich helfe ihm ein «starkes Vorstandsteam», überhaupt eine «unglaublich gute Organisation mit starken Mitarbeitern»; ich bin Teamplayer, flüstert Captain Subtext. Und tatsächlich möchte man genau solche Charaktere von unerschütterlich emotionaler Mittellage im Cockpit sitzen haben, wenn ein Gewitter die Metallröhre schüttelt.
Kind der Luftfahrt
Steuermann Fehlinger, der seine Pilotenlizenz aktuell von der Lufthansa zur Swiss übertragen lässt, konnte zum Einstand in Zürich gute Zahlen vermelden – die Wettbewerber allerdings auch. Air France-KLM verzückte die Börse mit unerwartet anständigen Profiten, liegt nun punkto Marge sogar vor der Lufthansa-Gruppe. Und die IAG mit British Airways, Iberia und Vueling lässt schon traditionell die frankophone wie die deutschsprachige Konkurrenz weit hinter sich. Die operative Marge von IAG, 13,8 Prozent als Konzern, schaffte Lufthansa-Renditenperle Swiss nicht einmal in ihrem besten Jahr 2023, damals waren es 13,5 Prozent. In Zürich stehen für 2024 gut zwölf Prozent zu Buche – sicher nicht verkehrt und immer noch oberhalb der internen Zielmarke. Aber auch kein Anlass für Selbstzufriedenheit.
«Ich bin ein Kind der Luftfahrt», sagt Jens Fehlinger von sich selbst. Im Raum Frankfurt aufgewachsen, blickte er früh den Kondensstreifen hinterher. Folgerichtig besuchte er die Lufthansa-Pilotenschule Bremen, studierte begleitend Luftfahrt-Systemtechnik und -Management. Zunächst flog er Vollzeit als Pilot auf dem Kurzstrecken-Airbus A320, studierte später parallel «Traffic and Transportation» in Darmstadt. Nach diesem Abschluss zog es ihn ins Management, um nach dem Operativen das Kommerzielle und Strategische kennenzulernen.
Fehlinger verdingte sich in den Herzkammern der Luftfahrt wie Netz- und Flottenplanung, verhandelte Joint Ventures mit US-Airlinepartner United und landete dann im Bereich Konzernstrategie, wo er die Einführung der berüchtigten Matrix mit verantwortete – die Aufteilung von Zuständigkeiten zwischen zentralen und regionalen Funktionären, wobei regionale Teams wiederum konzernweite Aufgaben erledigen; das Ganze produzierte nerdige Jobtitel wie «Product Owner» oder «Process Owner». Die Bereiche Finanzen und HR haben die Matrix zum Teil wieder verabschiedet.
Strategie und Krise
In der Strategieabteilung war Fehlinger zunächst für die nicht fliegenden Töchter, später für die Airlines verantwortlich. Ab 2018 war dann Krisenmanagement angesagt – das bald von Corona um ein Vielfaches beschleunigt wurde: Operationen zusammenklappen, Liquidität sichern, Kurzarbeit, Operationen wieder hochfahren. Da war viel zu lernen, und seine Performance als Stratege sowie im Corona-Krisenstab der Gruppe soll ihm die fachliche Zuneigung von Konzernboss Carsten Spohr verschafft haben, gelernter Pilot wie Fehlinger.
Der studierte sich in dieser Zeit auch noch einen MBA an, durfte dann ab 2022 die Zubringer-Tochter CityLine als Co-Chef führen, sodann den Nachfolger City Airlines aufbauen, vom ersten Antrag bei der Aufsichtsbehörde Luftfahrt-Bundesamt über die ersten Arbeitsverträge bis zum ersten Fluggast, den er selbst begrüsste. Bei der CityLine verpassten ihm Flugbegleiter den Spitznamen «Failator», weil sie, ohnehin mässig bezahlt, den Übergang von einer «City» in die nächste als Lohndumping wahrnahmen. Allerdings ist es für Airline-CEOs ohnehin nahezu unmöglich, bei der Kabinencrew Sympathiepunkte zu sammeln. Die City Airlines hoben ab, und seit Oktober 2024 amtiert Fehlinger bei der Swiss.
Zürich, wo er inzwischen eine Wohnung hat, kennt er von früher; seine Frau, eine Mikrobiologin, arbeitete vor Jahren hier, Pilot Fehlinger flog ein und aus. Mit seinen Vorgängern im Amt hat er sich ausgetauscht, mit Harry Hohmeister trifft er sich nach wie vor, auch «Dirty Harry» gilt als Förderer Fehlingers, neben Spohr und dem kürzlich ausgeschiedenen Konzernvorstand Detlef Kayser.
Fehlinger und Klühr – eine Gemeinsamkeit
Mit seiner besonnen-sachlichen Art wird Fehlinger ein neues Rollenfach besetzen, am ehesten seinem Vorgänger Dieter Vranckx ähnlich, der mit seiner Ruhe und unbestrittenen Kompetenz auch harte Entscheide, wie Entlassungen in der Corona-Zeit, halbwegs geräuschlos durchsetzte. Weder wird Fehlinger wie Hohmeister mit drastischen Ansagen Politiker verstören noch wie dessen Nachfolger Thomas Klühr die beim Personal beliebte Mutter der Kompanie geben. Doch immerhin lassen Swiss-Manager durchblicken: Fehlinger «hört zu», und «sein Führungsteam kann gut mit ihm».
Interessante Parallele: Fehlinger tritt in einer ähnlichen Situation bei Swiss an wie seinerzeit Klühr. Beide folgen erfolgreichen Krisenmanagern, die gute Ergebnisse abgeliefert und Entscheide mit Wirkung weit über ihre Amtszeit hinaus aufgegleist haben – härter formuliert: Leitplanken sind gesetzt, die Nachfolger haben es einfacher, aber auch weniger Entfaltungsmöglichkeiten.
Als Klühr 2016 Hohmeister ersetzte, waren Flotte und Streckennetz definiert, auch die Beziehung zur Schwester Edelweiss neu ausgerichtet. Vranckx hat seinerseits die Flottenplanung so weit vorangetrieben, dass selbst eine Entscheidung, die frühestens Ende des Jahrzehnts fallen dürfte, bereits vorgespurt scheint: dass die dann allmählich alternden Grossraum-Langstreckler Boeing 777 vom Airbus A350-1000 ersetzt werden. Fehlinger kann nur noch, kaum verklausuliert, bestätigen, es sei «zu früh zu sagen, ob es auf dieses Modell hinauslaufen wird, aber es gibt dafür viel Sympathie». Schon Vranckx liess Vorlieben für den grossen A350 durchblicken, der dank vieler Gemeinsamkeiten mit anderen Swiss-Airbussen massive Einsparungen verspricht, etwa bei Training und Einsatzmöglichkeiten der Crews. Gesamtarbeitsverträge befriedeten das Binnenklima, die dringend benötigten neuen Sitze sind bestellt und neue Servicekonzepte am Ausrollen, bei Lufthansa «Allegris» getauft, das hiesige Schwesterprogramm «Swiss Senses».
«Dieters Fussabdrücke bei der Swiss sind riesig», urteilt ein Lufthansa-Manager. Und Vranckx’ Gravitation hat mit dem Wechsel in den Konzernvorstand noch zugenommen. Nicht nur ist er ohnehin Oberchef über alle Passagierfluglinien der Gruppe, auch das «Making-of» wandert zunehmend in die Zentrale – seine Zentrale. Die Netzplanung für die Langstrecken wird längst in Frankfurt erledigt. Doch neu ist seit der Vorstandswerdung von Vranckx, dass die Planung der Swiss-Kontinentalstrecken zwar weiterhin ein Team in Zürich besorgt, dieses Team aber nicht mehr dem Kommerzchef der Swiss rapportiert, sondern dem Netzplanungs-Oberboss im Ressort Vranckx namens Stefan Kreuzpaintner. Fehlinger sagt, man prüfe, auch bei der Kurzstreckenplanung «enger zusammenzuarbeiten» in der Gruppe, und schaue das «dezidiert bis auf einzelne Strecken» an, wiegelt jedoch ab: Es «wäre übertrieben zu sagen, dass sich da viel geändert hat», und ihn beschleiche ganz grundsätzlich «nicht das Gefühl, dass ich die Stellhebel hier nicht in der Hand habe».
Konzerninsider sehen das nicht völlig, aber etwas anders: Vranckx habe die kommerzielle Führung enger an sich gezogen, zumal sein Hauptauftrag von Spohr die «Harmonisierung» der Flugtöchter sei, und diesen Auftrag «setzt er vehement um». Als eine Art externe Bestätigung sollen sich einige der konzerneigenen «Chief Commercial Officers» zu «Chief Customer Officers» umtaufen. Bei der Swiss sei das «aktuell» nicht geplant.
Kooperation über die Gruppe hinweg war Fehlingers Thema, als er an der Matrix-Einführung schraubte – nun sieht er die Leitfrage, «lokales Unternehmertum zu stärken oder Synergien über den Konzern zu heben», aus der gegenüberliegenden Perspektive. Denn bei aller Integration führt der Swiss-CEO nach wie vor seine eigene P&L, seine Gewinn- und Verlustrechnung, für deren Ertragskraft und Gewinnabführung er in Frankfurt hinhalten muss. Und da rückt, neben lukrativen Strecken und Kostenkontrolle, die lokale Kundenbetreuung in den Fokus. Der lokale Touch bei den neuen Sitzen, das eigene Callcenter in Basel, überhaupt des Schweizers Bedürfnisse nach besserem Essen, heimischem Idiom an Bord und dem obligaten Schöggeli: Betätigungsfelder für ein mögliches Chief Customer Office auch bei Swiss.
Qualität und Effizienz
Nachdem strategische Pflöcke also nur mit Frankfurter Hilfe einzuschlagen sind, sehen Insider als Fehlingers wichtigste Aufgabe: definieren, was die «Next Airline of Switzerland» können muss. Was wollen junge Leute, also die nächste Kundengeneration? Sind nette Flugbegleiter und Champagner à discrétion in der Business Class künftig noch matchentscheidend? Fehlinger selbst hat sich ein Programm mit den drei Spartentiteln «Qualität», «Effizienz» und «Innovation» gegeben – schöne Begriffe und ausreichend unkonkret, um alles Denkbare abzudecken.
Qualität heisst neben neuen Sitzen, Service, Beinfreiheit und Bordverpflegung vor allem: Pünktlichkeit und stabiler Flugbetrieb, beides soll besser werden. Effizienz steht in erster Linie für Kostenkontrolle, die angesichts steigender Luftverkehrsgebühren stets wichtig bleibt, und Innovation für Nachhaltigkeit sowie neue Technologien, wie etwa die modernen Airbusse A350. Die wiederum verbrauchen rund ein Viertel weniger Sprit als ihre Vorgänger A340-300, die sie bei Swiss und Edelweiss ablösen, zahlen also sowohl auf Effizienz als auch Qualität ein; neue Flieger fallen seltener aus und sollten den Flugbetrieb also seltener beeinträchtigen.
Die Stückkosten (CASK) innerhalb der Lufthansa-Gruppe, mit gut sechs Eurocent pro angebotenem Sitzkilometer kaum höher als bei der viel einfacher, mit nur einem Flugzeugmuster aufgestellten EasyJet, zeigen jedoch: Die Zitrone ist schon ordentlich ausgepresst. Tatsächlich, bestätigt Fehlinger, seien «grössere Effizienzgewinne erst wieder durch Technologiesprünge möglich». Sprich: modernere Flieger und mit ihnen neue, sparsamere Triebwerke.
Dass zur Qualität auch kulanter Umgang mit Beschwerden gehört, bestreitet Fehlinger nicht. Und während die Swiss in Einzelfällen Entgegenkommen an den Tag legt, zielt laut einem Insider die Taktik der Schwester Lufthansa dahin, Antragsteller durch nichtssagende E-Mails und gezieltes Verzögern zu zermürben: Fehlinger weist zwar zurück, dass das die Strategie seiner Vorgänger sei «und auf jeden Fall nicht meine Strategie». Der Insider bekräftigt jedoch: Diese Marschrichtung sei, trotz gegenteiliger Beteuerungen, bei der Lufthansa Programm. Und das Copyright liege bei Harry Hohmeister.
Fehlinger ist sehr ehrgeizig
Als gelernter Pilot verkörpere Fehlinger einen Führungsstil, der sich mehr an Hierarchien und am Abarbeiten klarer Pläne orientiert sowie an einer ausgefeilten Fehler- und Lernkultur denn bei Managern anderer Fachrichtungen; so die Vorbehalte einiger Swiss-Kader. Fehlinger sagt selbstbewusst, das könne «in Krisenphasen helfen», wenn «klare Strukturen und klare Führung wichtig sind». Liegen die Anforderungen, wie aktuell bei Swiss, aber eher im Strategischen, dann «ist das tatsächlich ein Baukasten, auf den man nicht jeden Tag zurückgreifen würde». Subtext: Ich kann beides. Vielleicht konnte Fehlinger der Welt schlicht noch nicht zeigen, was er alles draufhat? Ein Lufthansa-Aufsichtsrat sagt, das CV und erzielte Erfolge seien gar nicht so wichtig, vielmehr müsse Fehlinger vor allem das Team «führen und zusammenhalten können». Und das scheint ja zu gelingen.
Bisweilen schimmert bei Jens Fehlinger der Ehrgeiz nicht nur matt durch die Oberfläche. Doch was wäre ein dreifach studierter Pilot Mitte 40 ohne Ambitionen? Zwei Vorgänger, Hohmeister und Vranckx, stiegen von hier in den Konzernolymp namens Vorstand auf, Christoph Franz wurde sogar CEO. Also Sprungbrett Swiss, auch für Fehlinger? Er sei ja erst einige Monate dabei und hoffe, «es kommen noch viele Monate und Jahre, auf die werde ich mich vollkommen konzentrieren». Und «meist, wenn man solche Ableitungen trifft, kommt es komplett anders»; die üblichen Beschwichtigungsformeln. Was nicht heisst, dass sie sachlich falsch sind.
Beim Fotoshooting jedenfalls beweist Jens Fehlinger: Er lernt schnell. Ernste Miene bekommt er problemlos hin. Er kann sogar richtig cheffig schauen. Der Mann hat definitiv Potenzial.