Chef der Migros Zürich über Deutschland-Tochter

«Entschuldigung, aber Tegut ist kein Zombie»

Und der zweite Teil Ihres Morgenrituals?
Vor sieben Uhr mache ich keine Calls. Ausser mit Peter Diethelm, dem Chef der Migros-Supermarkt AG. Weil der auch immer sehr früh unterwegs ist. Nach sieben Uhr rufe ich meine Leute an. Übrigens auch jene, die am Vortag gut performt haben.

Sprechen wir zuerst über das Unangenehme oder über das Angenehme der Migros Zürich?
Über das Unangenehme. Dann haben wir das durch.

Die Migros-Zürich-Gruppe hat 2024 einen Verlust von 116 Millionen Franken eingefahren – fast dreimal so viel wie im Jahr zuvor. Wie haben Sie das bloss fertiggebracht?
Man muss das differenziert anschauen. Unser Schweizer Supermarktgeschäft lief okay, und die beiden Schweizer Tochterunternehmen Movemi und Ospena haben gut bis sehr gut performt – damit haben wir 2024 ein operatives Ergebnis von plus 50 Millionen Franken erreicht. Tegut hingegen schreibt nach wie vor Verluste. Was das Ergebnis zusätzlich stark belastet hat, sind diverse Sondereffekte.

Was sind das für Sondereffekte?
Bei unserer Deutschland-Tochter Tegut haben wir im Zuge der Sanierungsmassnahmen eine Rückstellung von 59 Millionen Franken getätigt. Und im Inland kam es aufgrund der beschlossenen Portfoliobereinigungen zu einer Rückstellung von 77 Millionen Franken, insbesondere weil wir 25 Alnatura-Filialen abstossen werden und uns zusätzlich, konform mit der Migros-Strategie, von Fachmärkten getrennt haben. Das hat natürlich grossen Einfluss aufs Ergebnis der ganzen Gruppe.

Ursprünglich ging man von einer Wertberichtigung bei der Migros-Zürich-Gruppe von 90 Millionen Franken aus. Warum sind es nun plötzlich 136 Millionen?
Die 90 Millionen aus dem konsolidierten Abschluss der Migros-Gruppe beziehen sich auf GMZ-spezifische Geschäftsfälle, die dort explizit ausgewiesen wurden. Dazu kommen aber in unserer Betrachtung noch weitere Sondereffekte aus dem Verkauf der Fachmärkte, was in der Summe den ausgewiesenen Betrag ergibt.

Sie sind seit Mitte 2024 Chef der Migros Zürich. Haben Sie für den ersten Geschäftsbericht ein sogenanntes Kitchen Sinking vorgenommen, also einfach alles Negative in Ihr erstes Jahr gepackt – damit Sie nächstes Jahr besser aussehen?
Nein, so einfach ist es nicht. Ihre Kitchen-Sinking-Theorie ist kurzfristig gedacht – so arbeite ich nicht. Die angekündigte Fokussierung aufs Kerngeschäft und auf die damit verbundenen Entscheidungen drückt zwar das Ergebnis nach unten, ist aber notwendig, um uns zukunftsfähig aufzustellen. Wir haben einen klaren Plan, es braucht nun aber etwas Zeit, bis sich die Ergebnisse in den Abschlüssen zeigen. 

Ein Verlust, der dreimal so hoch ausfällt wie in den auch schon schlechten Vorjahren – wie charakterisieren Sie das?
Definitiv nicht gut. 

Oder eher dramatisch?
Dramatisch wäre es dann, wenn wir finanziell in Schieflage wären. Die Eigenkapitalquote ist nach wie vor hoch. 

Die Eigenkapitalquote der Gruppe ist von 67 Prozent im Jahr 2020 auf 57 Prozent im 2024 gesunken. Was sagt uns das?
Das zeigt, dass wir in den letzten Jahren keine guten Ergebnisse erzielt haben. Doch deshalb geht der Migros Zürich die Luft nicht aus. Die Zahlen zeigten uns aber klar, dass es Handlungsbedarf gibt. Deshalb nahmen wir 2024 eine Wertberichtigung für unsere deutsche Tochter Tegut vor und haben nach eingehenden Analysen beschlossen, uns in der Schweiz vom Projekt Bridge und von den 25 Alnatura-Filialen zu trennen. 

Die Wertberichtigung für Tegut fiel mit 139 Millionen Franken riesig aus. Ist Tegut heute ein lebender Toter, ein Zombie? Glauben Sie überhaupt noch an die deutsche Ladenkette?
Entschuldigung, aber Tegut ist kein Zombie. Aus unternehmerischer Vorsicht haben wir den Buchwert angepasst. Das Unternehmen steckt nun mitten in der Sanierung. Wir trennen uns von 10 Prozent der insgesamt über 300 Läden und haben in den zentralen Diensten 120 Vollzeitstellen abgebaut. Das hat im ersten Quartal 2025 schon eine klare Wirkung gezeigt. 

Wie klar?
Wir sehen bei Tegut eine deutliche Trendwende. Im Vergleich zum ersten Quartal 2024 steht Tegut beim Ergebnis um 44 Prozent besser da. Die Logistik ist effizienter geworden, wir sparen Kosten und haben durch Effizienzmassnahmen eine bessere Warenmarge erreicht. Tegut läuft genau nach Plan. Und das alles in einem wirtschaftlichen Umfeld, das nicht einfacher wurde.

Ihr Ziel ist, mit Tegut bis Ende 2026 schwarze Zahlen zu schreiben. Auf einer Skala von 1 bis 100: Wie sicher sind Sie, dass das zu schaffen ist?
In so volatilen Zeiten wie heute gebe ich keine Skalenprognose ab. Was ich sagen kann: Der Tegut-Sanierungsplan umfasst 240 Massnahmen – da sind wir sehr fokussiert dran und fahren auf Sicht. 

Wie hoch war der Verlust von Tegut im Jahr 2024?
2024 hat Tegut 55 Millionen Franken Verlust geschrieben. Was nicht signifikant mehr war als im Vorjahr. 

Warum taucht diese Zahl nicht auf in Ihren Geschäftsberichten? Sind Sie da Ihren Genossenschaftern nicht mehr Transparenz schuldig?
Wir halten uns an alle geltenden Vorgaben. Segmentabschlüsse sieht man auch in anderen Geschäftsberichten nie in diesem Detailierungsgrad. 

Selbst wenn Tegut irgendwann schwarze Zahlen schreiben würde: Was bringt eine deutsche Bio-Kette mit einem Umsatz von 1,3 Milliarden Franken der Schweizer Migros überhaupt?
Die ganz grossen Synergien gibt es aktuell nicht, wir konzentrieren uns zurzeit voll und ganz auf die Sanierung und die operative Exzellenz. Doch in der Vergangenheit hat Tegut einige Innovationen auf den Markt gebracht, von denen wir in der Schweiz profitieren konnten. Von dort stammen beispielsweise die Automatenläden namens Teo, die seit 2022 auch in der Schweiz stehen. Und Tegut ist im Bereich des Convenience-Food enorm stark. 

War es falsch, dass die Migros Zürich vor zwölf Jahren Tegut übernommen hat? Bis auf die Corona-Jahre sind bei diesem Auslandabenteuer immer nur Verluste angefallen.
2013 war eine andere Zeit; damals hielt die ganze Migros Ausschau nach Wachstumsfeldern – und bezüglich Lebensmitteldetailhandel passte und passt Tegut strategisch zum Unternehmen.

Deutsche Experten sagen: Tegut ist zu klein zum Überleben. Das Unternehmen wird von oben her aufgerieben von den grossen Supermarktketten Rewe und Edeka – und von unten her preislich von Aldi und Lidl attackiert.
Tatsächlich ist die Unternehmensgrösse eine Herausforderung. Dafür aber kann Tegut schneller agieren und lokalere Angebote machen. Kommt dazu: Mit einem Bio-Anteil von 30 Prozent haben wir eine klare Profilierung, die von den Kundinnen und Kunden geschätzt wird. Die Herausforderung ist nun, die Kundschaft vermehrt dazu zu bewegen, dass sie ihren gesamten Einkauf bei Tegut tätigt.

Ihr Vorgänger Jörg Blunschi sagte uns im Januar 2024, dass er Tegut in zehn Jahren im bestehenden Wirtschaftsgebiet und ohne weitere Übernahmen bei einem Umsatz von 2 Milliarden Euro sehe. Wie sehen Sie das?
Aus der heutigen Optik sind solche Umsatzambitionen nicht relevant. Jetzt muss rentabilisiert werden. Wenn wir Ende 2026 tatsächlich schwarze Zahlen schreiben, können wir eine Neubeurteilung vornehmen.

Stehen Sie noch in Kontakt mit Jörg Blunschi?
Ich schätze Jörg sehr, und wir pflegen weiterhin einen losen Kontakt. 

Wie fühlt es sich an, mitten im Migros-Festjahr das grösste Sorgenkind zu sein? Keiner der zehn Genossenschaften schreibt so heftig rot wie Sie.
Einen Verlust in dieser Grössenordnung zu machen, fühlt sich nie gut an. Doch das Wissen darum, dass wir klare strategische Antworten auf die verschiedenen Herausforderungen haben, stimmt mich trotz allem sehr zuversichtlich. Aber ich möchte etwas Grundsätzliches zum Thema «Sorgenkind» sagen. 

Bitte sehr.
In der ganzen Gruppe arbeiten annähernd 20’000 Menschen. Alle unsere Angestellten machen einen Superjob. Und da ist es schlicht unfair, was sich diese Leute immer alles anhören müssen. Sie sind nicht die Sorgenkinder.

Sie selber sind das Sorgenkind?
Als ich Mitte 2024 die Leitung der Genossenschaft Migros Zürich übernommen hatte, wusste ich, was auf mich zukommt. Was oft vergessen geht: Nebst Tegut hat die GMZ mit Activ Fitness und den Fitnessparks auch Portfoliopositionen, welche wachsen und dabei toll performen. Was für mich zusätzlich wichtig ist: Wir sind jetzt im Handlungsmodus. Fürs Ausland haben wir einen Plan – und mit unseren Schweizer Supermärkten machen wir richtig gute Fortschritte. 

Wo genau sehen Sie Fortschritte?
Bei der neuen Tiefpreisstrategie. Allein im Angebot der Früchte und Gemüse sehen wir seit Herbst 2024 bei den Mengen einen Zuwachs von mehr als 8 Prozent. Das sind über tausend Tonnen Frische mehr, als wir im Jahr zuvor verkauften. 

Dafür lassen die Kunden die Ware mit normalen Preisen vermehrt liegen, was zu einer reinen Verlagerung führt?
Nein, überhaupt nicht. Bei allen anderen Früchte- und Gemüseartikeln verzeichnen wir einen leichten Zuwachs. Im Total bedeutet das also, dass wir dank den neuen Tiefpreisen ein schönes Plus erreichen. Was beweist, dass die Anpassungen von den Konsumentinnen und Konsumenten geschätzt werden.

Wie ist Ihr Gastro-Verhalten über Mittag? Eher Bröselsandwich über der Computertastatur, Businesslunch in der «Kronenhalle» oder Besuch eines der eigenen Restaurants?
Wenn ich unterwegs bin, verpflege ich mich gerne an einem unserer Take-aways oder in einem Migros-Restaurant, oder ich setze mich in eine Molino-Pizzeria. Und sonst esse ich meistens mit Kolleginnen und Kollegen im Topolino, dem Personalrestaurant an unserem Hauptsitz in Zürich-West.

Vieles von dem, was Ihr Vorgänger Jörg Blunschi angerissen hat, wurde abgebrochen. Die Gastro-Zukäufe Molino, Hitzberger und Kaimug sind noch da. Bleiben sie Teil der Migros Zürich?
Ja, diese Gastro-Formate behalten wir alle. Die Migros ist hinter McDonald’s die zweitgrösste Gastronomin im Land, und wir sehen hier mit unseren Formaten noch spannende Entwicklungen. 

Was köchelt da?
Hitzberger mit seinem gesunden Fast Food und Kaimug mit den Thai-Spezialitäten sehen wir als enorm interessante Möglichkeiten, um die Kerngastronomie der Migros weiterzuentwickeln.

Ein Kaimug-Ableger im Migros-Restaurant drin?
Kaimug oder Hitzberger mit einem Fenster im Migros-Restaurant drin – das ist die eine Variante. Eine extrem spannende Idee ist es auch, die Take-aways als Kaimug laufen zu lassen. Und natürlich könnten auch Food-Angebote unserer Gastro-Ketten in den Migros-Supermärkten auftauchen. 

Gilt für den Geschäftsgang der alkoholfreien Migros-Restaurants und Ihren anderen Gastro-Ketten eigentlich die Regel «Je Alkohol, desto besser»?
Das würde ich ein wenig differenzierter kommentieren. 

Wie genau?
Überall dort, wo schneller Konsum im Vordergrund steht, spielt Alkohol eine untergeordnete Rolle. In den Molino-Pizzerien ist der Wein als Ergänzung des Genusses natürlich wichtig, vor allem am Abend.

2022 kam das Thema Alkohol zur grossen Migros-Abstimmung. Wo standen Sie damals?
Ich war selbstverständlich pro Alkohol. 

So selbstverständlich ist das nicht. Immerhin ging die Abstimmung klar gegen den Alkohol aus. Warum waren Sie dafür?
Weil sich die Zeiten gewandelt haben. Was in den frühen Tagen der Migros richtig gewesen sein mag, hat sich Jahrzehnte später geändert. Deshalb war ich bei diesem Punkt für eine Liberalisierung. 

Die Migros hat sich von Formaten wie Melectronics oder Sport X getrennt. Wie viele Quadratmeter Fläche stehen bei der GMZ aufgrund der Fachmarkt-Exit-Strategie aktuell zur Vermietung frei?
Aktuell sind das drei Standorte von Do it + Garden – insgesamt 6000 Quadratmeter, die im zweiten Halbjahr frei werden. Das sind gute Flächen, ich mache mir keine Sorgen über eine Nachfolge. 

Würden Sie solche Flächen an neue Ladenketten wie Rossmann und Action vermieten?
Rossmann und Action erhalten keine Läden von uns. 

Warum nicht?
Ich möchte die Flächen an Betreiber abgeben, die komplementär zu uns sind. Und nicht an Konkurrenten. Es ist immer ein Abwägen zwischen Konkurrenz und Frequenz. Wir haben andere gute Optionen. 

Waren Sie an der Schweizer Eröffnung von Action? Die Schlangen in Bachenbülach ZH waren ja riesig.
Natürlich war ich dort und habe mir das alles angeschaut. Lange Schlangen am Eröffnungswochenende sind kein Wunder, sondern normal. Ich schaue mir die Frequenzen und das Warenbild dann in zwei Monaten noch einmal an. 

Die Migros plant bis ins Jahr 2030 rund 140 neue Läden im ganzen Land. Wie viele davon planen Sie?
Stand heute haben wir 40 Standorte definiert. Da geben wir Vollgas. Was ich aktuell sagen kann: 14 neue Standorte sind jetzt schon in trockenen Tüchern. 

In Zürich betreiben Sie einen Supermarkt, der auch am Sonntag offen ist – einfach ohne Personal. Wie gut läuft das?
Das läuft bestens; der Sonntag performt so gut wie ein normaler Wochentag. Öffnen dürfen wir den Supermarkt am Zürcher Toblerplatz am Sonntag, weil die Verkaufsfläche kleiner als 200 Quadratmeter ist. 

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Planen Sie weitere solche Supermärkte, die sonntags auf unbemannt und unbefraut umschalten?
Hätten wir mehr Supermärkte unter 200 Quadratmetern, dann würden wir auch diese gerne sonntags unbemannt öffnen. Politisch könnte man auch fragen, ob 200 Quadratmeter wirklich die richtige Maximalgrösse ist.

Es gibt ja auch noch die Automatenläden namens Teo, die von Tegut erfunden wurden und, wie Sie bereits erwähnt haben, seit 2022 auch in der Schweiz stehen. Was läuft da?
Zwei davon stehen im Gebiet der Migros Zürich. Im Sinne einer Konzentration werden diese künftig aber von der Migros Ostschweiz in ihrem Wirtschaftsgebiet geführt, wir sind hier also nicht mehr zuständig. 

In der Westschweiz kam es ebenfalls zu einer Verschiebung. Die Migros-Genossenschaften aus der Romandie bündeln ihr Marketing und gründen dazu die Migros Marketing Romand AG. Eine gute Sache oder sogar eine wegweisende Sache?
Eine sehr gute Sache.

Wann gründen Sie zusammen mit der Migros Ostschweiz, Luzern und der Aare die Deutschschweizer Variante davon?
Das würde keinen grossen Sinn machen. Anders als die Kollegen in der Romandie betreibt in der Deutschschweiz jede Genossenschaft ihre eigene Logistik. Und das bleibt mit Blick auf unsere Grösse und Ausgangslage auch besser so. 

Wären Sie zu haben für eine Genossenschaftsfusion? Zum Beispiel für den grossen Schulterschluss zwischen Migros Zürich und Migros Aare?
Die Migros hat mit der Supermarkt AG einen nationalen Weg gewählt. Unsere Aufgabe ist, für den Kunden den besten Job zu machen. Würde man sich jetzt um Fusionen kümmern, ginge der Kundenfokus verloren, und man würde sich zu sehr mit sich selbst beschäftigen. 

Denken Sie manchmal nicht sehnsüchtig an Ihre Zeit als Chef von Dosenbach-Ochsner zurück? Dort lief und läuft es rund und leise, aber seit ihrem Migros-Einstieg 2020 rumpelt es nur noch …
Tatsächlich war es damals ruhiger. Aber ich schaue nicht in den Rückspiegel. Ich schaue nach vorn. Wenn man sich einmal für einen Weg entschieden hat, lohnt es sich nicht, in Erinnerungen zu schwelgen. Und noch zum Rumpelthema: Dass die Migros unter dem Brennglas der Öffentlichkeit steht, ist klar. Das Management muss das aushalten können. Aber dass die Angestellten in den Filialen diesen Themen ausgesetzt werden, ist nicht richtig. Sie machen täglich einen Superjob und können nichts für die ganzen Veränderungsprozesse.