Reto Gurtner, vous revenez de Chine. Laax goes global?
En Asie, nous sommes la station de freestyle la plus connue des Alpes. Nous voulons nous protéger et en même temps promouvoir la marque Laax sur cet immense marché.
Pourquoi la Chine est-elle un marché d'avenir malgré tous les problèmes de croissance?
La demande est énorme. Trente nouveaux dômes de ski sont en train d'y être construits, et à Shenzhen, la plus longue piste devrait faire 800 mètres de long. Plus de 70% des amateurs de ski sont des freestylers – des touristes particulièrement intéressants pour nous. Et le prix d'un forfait annuel est de l'ordre de 8000 dollars. Il y a un grand potentiel pour nous.
Une vague chinoise à Laax-Flims est donc prévue?
Bien sûr, notre capacité hôtelière est limitée. Mais pour le Nouvel An chinois en janvier, lorsque l'affluence sera plus calme après les fêtes, nous avons nos chances.
Avant le début de la saison, vous avez fait peur à la concurrence en déclarant qu'un forfait journalier coûterait à l'avenir entre 200 et 300 francs.
J'ai simplement attiré l'attention sur une tendance que nous observons aussi en Chine: on se dirige vers des abonnements annuels. Mais si quelqu'un veut acheter un billet pour une seule journée, il coûtera plus cher, surtout en haute saison.
Combien demandez-vous?
Cela dépend entièrement du moment de la saison. Grâce à notre modèle de prix dynamique, le prix d'un billet journalier a atteint 105 francs en haute saison. Ceux qui réservent en supplément notre accès rapide Blueline paient jusqu'à 50 francs de plus, et si l'on ajoute le parking, on arrive presque à 200 francs. Et c'est sans compter le repas. C'est aujourd'hui la réalité dans toutes les grandes stations de sports d'hiver de Suisse.
Malgré cela, l'affluence est grande.
Pendant les fêtes, nous enregistrons toujours le plus grand nombre d'entrées de l'année. Il est important que nous puissions gérer la demande par le biais du forfait. Nous avons toutefois constaté que les clients ne font pas tellement attention au prix, surtout pendant la haute saison lorsque les conditions sont bonnes. Ainsi, nous avons eu 17'000 personnes de plus que prévu sur les pistes – notre limite maximum est de 15'000.
Cela signifie que les clients sont moins sensibles au prix que prévu.
Oui, nous l'avons constaté pour les cartes journalières. Et pour les vacances de ski d'une semaine ou plus, les billets de ski ne sont de toute façon pas le coût le plus important. Ils représentent en moyenne environ 15% du budget total – le plus cher étant toujours l'hébergement.
En d'autres termes, les grandes stations survivront.
Bien sûr, le secteur ressent le changement climatique. Mais les domaines skiables de haute altitude en profiteront de manière disproportionnée. Chez nous, 70% des pistes se trouvent à plus de 2000 mètres. Une journée de ski parfaite est un bien pour lequel les clients dépensent encore volontiers de l'argent. Skier en dehors de l'Europe, par exemple aux États-Unis, est déjà nettement plus cher. Sans compter que les alternatives au ski ne sont pas moins chères.
Malgré toutes les jérémiades des stations de ski, le chiffre d'affaires est record.
Oui, nous n'avons jamais eu une période de fêtes aussi rentable dans l'histoire du groupe Weisse Arena. Les conditions étaient idéales, nous n'avions pas connu cela depuis 2009. Beaucoup de neige, du soleil en permanence, du froid. Et comme les prix sont aujourd'hui nettement plus élevés, nos chiffres d'affaires sont records.
Votre modèle du groupe Weisse Arena est unique dans les Alpes et ne peut être comparé qu'aux prestataires des États-Unis. En tant que station intégrée, vous proposez tout d'une seule main, du forfait de ski à l'école de ski en passant par les hôtels et les restaurants. Ce modèle est-il encore d'actualité?
Il est plus d'actualité que jamais. Celui qui couvre l'ensemble de la chaîne de création de valeur peut mieux optimiser les revenus. C'est ce que font les Américains, les Chinois, et le modèle arrive également en Arabie saoudite. Le domaine skiable de Trojena, qui est en train d'y être construit pour les Asian Winter Games 2029, est entièrement construit sur le même système.
Une station intégrée est de facto un conglomérat.
Ce qui est décisif pour nous, c'est que la création de valeur de l'entreprise globale doit être supérieure à la somme des parties individuelles. C'est ma mission.
Il y a un an et demi, vous avez repris le poste de chef en tant que président. Vous êtes aussi délégué du conseil d'administration. Qu'est-ce qui n'a pas fonctionné avec l'ancien CEO Markus Wolf, qui s'est ensuite porté candidat à la présidence de Swiss Olympic en automne, mais qui a été battu par Ruth Metzler?
Après la pandémie de Covid-19, nous avons dû repenser l'ensemble du groupe, et il fallait davantage de connaissances dans les différents domaines, mais aussi plus d'esprit d'entreprise et moins d'administration. Je me suis senti obligé de reprendre la direction opérationnelle.
Quel est le résultat de cette nouvelle approche?
La vision est toujours la même: nous voulons ancrer solidement notre région parmi les meilleures destinations internationales et créer des valeurs pour les habitants de la région, les collaborateurs et les clients. Mon père a fondé les remontées mécaniques de Crap Sogn Gion en 1962, Laax était alors un mini-village d'à peine 300 habitants. Aujourd'hui, nous sommes connus dans le monde entier. Nous n'avons pas seulement été élus plusieurs fois «Switzerland's Best Resort» lors des World Ski Awards. Nous avons surtout réussi à être élus neuf fois de suite «World's Best Freestyle Resort».
Aucun domaine dans les Alpes ne mise autant sur le freestyle et la communauté mondiale du snowboard.
Nous y voyons une opportunité unique. Nous atteignons beaucoup plus les jeunes que les autres domaines skiables. Et le freestyle se développe nettement plus à l'étranger que le ski, car les besoins en infrastructures ne sont pas aussi importants. Il y a environ 100 millions de freestylers et de snowboarders dans le monde, mais seulement 50 millions de skieurs. En Chine, par exemple, plus de 70% sont des freestylers. En Europe, la proportion est de 11%, nous sommes à 30%. Notre Laax Open, que nous organisons toujours à la mi-janvier, n'attire peut-être pas autant l'attention en Suisse que les courses de ski classiques. Mais à l'échelle mondiale et au sein de la communauté, l'intérêt est énorme. Nous attirons ainsi une clientèle jeune et faisons connaître la marque dans le monde entier.
Qu'est-ce qui a changé dans la mise en œuvre de la stratégie?
La verticalisation de la chaîne de création de valeur n'est un avantage que si chaque maillon de la chaîne est utilisé de manière optimale et n'est pas contraint par une centrale. Cela nécessite un processus d'analyse que j'ai initié à mon retour.
Où en êtes-vous?
A environ 70%. Nous avons six secteurs différents, dont quatre sont opérationnels: remontées mécaniques et infrastructure, alimentation et boissons, éducation et équipement, logement. Ils sont totalement distincts. Mon objectif est de les faire fonctionner de manière autonome, avec des responsabilités, tout en profitant pleinement des avantages de l'association. Au lieu d'un pétrolier, je veux un millier de canoéistes hautement spécialisés. Mais ils doivent ramer dans le bon rythme.
Vous avez misé plus tôt que d'autres sur la numérisation. Quel rôle joue l'IA?
Un rôle très important. Elle va révolutionner les processus et augmenter massivement l'efficacité. Nous investissons beaucoup dans ce domaine.
Comment utilisez-vous l'IA?
Pour chaque processus, nous définissons clairement les activités qui doivent être prises en charge par l'homme: donner des cours de ski, s'occuper des clients avec émotion, conduire les dameuses la nuit. Dans un avenir prévisible, ces tâches seront effectuées par des collaborateurs qualifiés. Mais pour de nombreux processus de planification et de contrôle, nous examinons dans quelle mesure nous pouvons utiliser l'IA.
Avant d'entrer dans l'entreprise, vous avez vécu des années de jeunesse marquantes aux États-Unis et vous vous êtes alors également immergé dans la culture du surf en Californie. D'où vous vient ce goût constant pour l'innovation et les nouvelles découvertes?
Lorsque j'ai repris l'entreprise en 1981 après le décès soudain de mon père, j'avais déjà parcouru le monde. A l'internat de Lausanne, j'avais fait la connaissance de nombreux Américains, et plus tard, j'ai également étudié le management à Los Angeles, où de nombreux nouveaux sports, comme le skate et le surf, commençaient à se populariser dans les années 1970. Cette atmosphère de renouveau m'a marqué. Et puis, bien sûr, j'ai aussi regardé de près les stations de ski là-bas. J'avais ça dans le sang. Dès mon plus jeune âge, mon père m'a toujours emmené voir ses collègues des remontées mécaniques dans toute l'Europe. Et c'est là, à Vail par exemple, que j'ai découvert et expérimenté les avantages d'une station intégrée. Cela m'a inspiré pour la construction de Weisse Arena.
Et maintenant, les Américains veulent acheter le groupe. Andermatt et Crans-Montana ont déjà été rachetés par le prestataire de sports d'hiver Vail Resorts, et vous seriez désormais un bien plus gros poisson sur la liste. Voulez-vous vendre?
Non, ce n'est pas une option pour moi.
Pourquoi pas?
Je suis enraciné ici et je me sens redevable à cette région. Mon grand-père était venu autrefois du canton de Fribourg pour travailler comme boucher dans les Grisons. Pour moi, il n'est pas question de vendre.
Combien serait-il possible de vendre?
On ne peut pas mesurer l'évaluation des domaines skiables uniquement à l'aide des indicateurs boursiers habituels. Le charme d'un achat réside justement pour un prestataire comme Vail Ressorts dans l'association avec d'autres domaines et dans la monétisation de la base de clients par le biais de forfaits annuels. Vail Ressorts est cotée en bourse, ils doivent se développer. Cela alimente les rumeurs.
Weisse Arena est cotée à la bourse des valeurs secondaires de Berne. Après les rumeurs de l'été, le cours a augmenté.
Il n'y a pratiquement pas de commerce. Notre base d'actionnaires compte plus de 3000 personnes, ma famille disposant de la majorité, avec les parts de partenaires et de soutiens proches. Il va de soi que je suis au courant de l'évaluation faite lors de la vente d'Andermatt. Cependant, nous valons nettement plus.
Combien de plus? Notre estimation commencerait à 600 millions.
La dimension pourrait être correcte.
Vous pourriez vous faire une belle retraite.
Mais justement, cela ne m'intéresse pas. J'aime les défis de mon travail et j'ai consacré ma vie à cette région. Que ferais-je d'un tas d'argent sur un compte qu'un banquier gère pour moi? Et je n'ai pas non plus besoin de maisons aux quatre coins du monde. L'immobilier rend immobile. Ils limitent ma liberté.
Est-il vrai que vous avez négocié avec les Américains l'été dernier?
Je connais Vail Ressorts et son rival non coté Alterra depuis des décennies.
Avez-vous donc fait des négociations?
Non, rien du tout. C'était une histoire typique du creux de l'été. Il n'y a pas eu de négociations du tout.
Vous avez 70 ans, le groupe Weisse Arena est Reto Gurtner. Les Américains parleraient de «Key Man Risk». Qu'en est-il de la succession?
Mes deux enfants sont encore jeunes, mais je ne voudrais de toute façon pas les enfermer dans un schéma étroit. Leur éducation est très importante pour moi. Mais ils doivent faire ce qu'ils veulent.
Que se passe-t-il au sommet de l'entreprise?
Je fais avancer l'analyse et l'optimisation des processus. Je viens de lire qu'en Chine, la première entreprise, un groupe de plusieurs milliards, a déjà remplacé son CEO par l'IA. Cela me plaît.
