Il faut lui reconnaître une chose. Carsten Spohr, à la tête de Lufthansa AG depuis dix ans, n'est pas du genre à enjoliver les bas-fonds avec des formules de marketing pompeuses. Récemment, lors d'un congrès de l'université de Saint-Gall, il a dit ce que tous les chiffres montrent: «Lufthansa réalise une marge opérationnelle pour laquelle les Suisses ne se lèveraient même pas.» Il a admis sans ambages qui, au sein du groupe Lufthansa qui possède un grand nombre de compagnies aériennes, remplit les caisses: «Swiss, c'est une success story par excellence.»
Entre les différentes compagnies aériennes, il n'y a pas un monde, mais des univers entiers. La marge opérationnelle de la société mère est d'un maigre 5,3%, celle de Swiss de 13,7. Cette dernière contribue à 30% du bénéfice, Eurowings à 9%, Brussels Airlines à 5%, Austrian Airlines à 2%. Lufthansa, en revanche, a enregistré un résultat négatif au cours des neuf premiers mois de l'année.
Si l'on se penche plus précisément sur les chiffres, Swiss gagne 36,20 euros par passager, Eurowings 10,30, Austrian 6,50, tandis que Lufthansa perd actuellement 75 centimes par passager. Quel que soit le chiffre d'exploitation retenu: Swiss est la grosse vache à lait, alors que Lufthansa est aux soins intensifs.
Une personne sur deux a voyagé avec Swiss
La domination de Swiss ne date pas d'hier. Il est ainsi dans les gènes des managers de compagnies aériennes de défendre et de cloisonner leur marché domestique. «Swiss réussit bien mieux que les autres à se protéger de la concurrence», explique Stefan Eiselin, rédacteur en chef d'«Aerotelegraph». «Elle détient, avec d'autres compagnies aériennes du groupe Lufthansa, un quasi-monopole à l'aéroport de Zurich, alors qu'il y a beaucoup plus de concurrence ailleurs.» Le rapport annuel de l'aéroport de Zurich le montre: L'année dernière, un passager sur deux a voyagé avec Swiss.
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Alors comment fait la compagnie hélvétique pour se débarrasser de la concurrence gênante? En s'asseyant sur des créneaux horaires aux heures de décollage et d'atterrissage très fréquentées. En effet, les «Grandfather Rights» permettent aux compagnies aériennes de conserver leurs créneaux pendant des années, tant qu'elles les utilisent à 80% au moins. Comme Swiss est considérée comme la successeuse de l'ancienne Swissair, elle a pu revendiquer un grand nombre de ces créneaux et les conserver depuis. Pour les nouveaux prestataires, s'il en reste, ce sont souvent des créneaux marginaux.
150 tarifs pour un vol
C'est dans la nature des choses: les leaders veulent le beurre et l'argent du beurre. «En Suisse, le pouvoir d'achat élevé permet de pratiquer des prix bien plus élevés qu'en Allemagne», explique Gerald Wissel d'Airborn Consulting, «soutenus par un 'yield management' (ndlr: management de rendement) sophistiqué». Cette gestion des revenus doit être pilotée par les managers de Francfort, qui adaptent de manière dynamique les prix des billets d'avion en se basant sur l'évolution des réservations. Il est ainsi possible d'obtenir le prix optimal pour chaque place dans l'avion et de maximiser les recettes. Mais pas sans inconvénients: «Le yield management est un outil de gestion central. En raison de l'influence de plus en plus forte de Francfort, Swiss perd son autonomie d'entreprise», explique Gerald Wissel.
De plus, le processus de réservation devient de plus en plus confus. «Je vends des billets d'avion depuis vingt ans, mais cela n'a jamais été aussi compliqué qu'aujourd'hui», déclare Barbara Wohlfarth, propriétaire de l'agence de voyages Reisecocktail à Dietlikon. «Avec l'introduction du nouveau concept de cabine d'Allegris ou de Swiss Senses, il y a jusqu'à 150 tarifs et variantes de prix différents pour un seul vol.»
Une suprématie sur de nombreuses liaisons
Et la professionnelle du tourisme de s'énerver: «Swiss abuse sans vergogne de sa position dominante sur de nombreuses lignes.» Récemment, elle a dû émettre des billets de groupe pour trente personnes pour des vols de Zurich à Hambourg et retour. Le vol direct a coûté la coquette somme de 800 francs, simplement en raison du fait que ce trajet n'est desservi que par Swiss et Eurowings, qui appartiennent à la même société mère.
La situation est similaire pour les liaisons Zurich-Bruxelles ou Zurich-Vienne. Sur cette dernière, Swiss propose bien huit vols par jour. On ne peut se rabattre que sur quelques vols de l'AUA, qui appartient également à la même société que Swiss et qui affiche des prix tout aussi élevés.
Malgré cela, on se plaint chez Swiss: «Les coûts pour les taxes, la maintenance des avions, le personnel et la sécurité aérienne ont connu une augmentation à deux chiffres», a récemment déclaré Dennis Weber, directeur financier de Swiss. Il y a beaucoup de vieux avions sur le marché, et les Airbus 220 et 320 ont besoin d'une maintenance supplémentaire. De plus, nous avons dû renoncer à dix avions, car les moteurs ont dû être révisés bien plus tôt que prévu.
Le chiffre d'affaires supplémentaire est une aubaine
On en aurait presque pitié. Si les coûts supplémentaires n'étaient pas plus que répercutés, sous le nom évocateur d'Ancillary Revenues (chiffre d'affaires supplémentaire). Ce qui était autrefois gratuit est aujourd'hui chèrement payé pour les frais de réservation des sièges, la franchise de bagages, les repas à bord et autres.
Ces frais supplémentaires présentent plusieurs avantages pour Swiss: s'ils sont facturés séparément, le vol est beaucoup moins cher et, avec un peu de chance, il apparaîtra en tête des résultats de recherche de vols en ligne. Selon la plateforme technologique de voyage Car Trawler, le chiffre d'affaires annexe du groupe Lufthansa s'élevait à environ 1 milliard d'euros en 2023, soit le double de 2022.
360 euros pour un siège côte à côte
La part de Swiss dans ce chiffre n'est pas indiquée. Mais elle devrait être passablement élevée. En effet, les familles doivent désormais mettre la main au porte-monnaie pour avoir la tranquillité d'esprit de voyager en avion en permettant aux parents de s'asseoir avec leur progéniture. Récemment, les frais de réservation ont encore augmenté: par exemple, pour un siège standard en classe économique sur un vol intercontinental, ils sont passés de 39 à 45 euros. Une famille avec quatre enfants doit donc payer 370 euros pour un vol vers les États-Unis. Si les passagers de la classe économique souhaitent une meilleure catégorie de siège, par exemple une place au premier rang ou avec plus d'espace pour les jambes, les frais de siège pour la zone tarifaire la plus élevée peuvent atteindre 115 euros par personne.
Prix élevés devrait rimer avec qualité élevée. Mais la réalité se veut bien différente. Le NPS est un indicateur qui mesure la probabilité que les clients recommandent une entreprise ou une marque à d'autres personnes. Pour Lufthansa Airlines, y compris Swiss, le NPS 2023 était de 27 (33 l'année précédente), soit bien en dessous de la valeur cible de 50. Environ deux tiers des clientes et clients conseilleraient donc plutôt une autre compagnie aérienne. Swiss ne figure même pas dans le classement Forbes des meilleures compagnies aériennes.
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Les clients premium mécontents se multiplient et s'exclament: «Service moyen, vieux avions (A340) et mauvaise nourriture», a récemment déclaré Jean-Claude Babin, CEO de Bulgari, invité premium, pour exprimer son mécontentement. La compagnie aérienne annule en outre des vols à la dernière minute sans proposer de solutions alternatives. De plus, il a été mis deux fois sur liste d'attente au cours des six derniers mois, malgré une réservation à long terme.
Problèmes de ponctualité et d'annulations
Selon un classement du portail de consommateurs Flightright, Swiss fait partie des pires compagnies aériennes d'Europe en matière de ponctualité. En ce qui concerne les annulations, Swiss s'en sort également particulièrement mal en comparaison européenne: avec un taux d'annulation de 2,61%, seules Eurowings (3,09%) et Lufthansa (2,9%) font pire. «Pour situer les choses, on peut dire qu'avec environ 1% de vols annulés, nous parlons d'une moyenne standard», explique Feyza Türkön, experte en droit des passagers aériens chez Flightright. «Des compagnies aériennes comme TAP Portugal, Ryanair et Iberia montrent qu'il est possible de faire autrement et convainquent avec des taux d'annulation inférieurs à 1%.»
Pour l'instant, les clientes et clients restent fidèles. «En Suisse, la fidélité à la marque Swiss et à sa propre compagnie aérienne est bien plus grande que dans d'autres pays», affirme Gerald Wissel. Mais pour combien de temps encore? «Swiss doit faire attention», déclare Stefan Eiselin. «Un bon service est un élément central pour Swiss.» La concurrence du Proche et de l'Extrême-Orient est régulièrement en tête des classements des compagnies aériennes, alors que Swiss est largement à la traîne.
Carsten Spohr admet des problèmes de qualité
Karsten Benz, professeur de gestion du trafic aérien, renchérit: «Depuis le Covid, Swiss est confrontée à des problèmes de service.» Logiquement, dans ce secteur, il y a toujours des problèmes. «Mais c'est justement en cas de retards ou d'espaces aériens surchargés que le 'moment de vérité' arrive pour qualifier un bon service, pour une aide à la recherche de bagages, pour des informations directes sur les vols de correspondance sur le téléphone portable ou encore pour une aide au remboursement des frais.» Mais il est toujours vrai qu'en cas de retard, un groupe de personnes se retrouve autour du guichet de service et doit quémander des informations. Pourtant, il existe depuis longtemps des solutions numériques.
«Nous ne sommes pas encore en mesure de fournir la qualité premium que les clients exigent de nous», a avoué Carsten Spohr à St-Gall. Pour ensuite énumérer une longue liste de raisons qui en sont la cause: «Nous manquons de personnel dans les aéroports, de personnel dans les compagnies aériennes, de pièces de rechange, d'avions, de moteurs…»
Seules les décisions douteuses de la direction n'en font pas partie. Par exemple une vague de licenciements sans précédent à l'époque du Covid-19: 30'000 collaborateurs ont été licenciés dans l'ensemble du groupe, dont 1000 rien que chez Swiss. Aujourd'hui, alors que la demande est si forte, ces collaborateurs font défaut. Et le nouveau personnel ne peut pas être formé et intégré aussi rapidement.
Jens Fehlinger, le nouveau CEO de Swiss en poste depuis octobre, a du pain sur la planche.
