CEO Urs Baumann zur ZKB-Zukunft

«Grossbritannien ist eine Option, die wir prüfen»

Herr Baumann, das Geschäft läuft, die ZKB wächst, aber ihr Wachstum ist aus politischen Gründen auf das BIP-Wachstum des Kantons Zürich beschränkt. Würden Sie manchmal lieber in einem rein marktwirtschaftlichen Unternehmen arbeiten?
Die Zürcher Kantonalbank operiert nach ganz normalen Marktgrundsätzen. Selbstverständlich haben wir eine spezielle Verantwortung gegenüber dem Kanton Zürich, der uns eine Staatsgarantie gibt. Die ZKB ist eine grosse Bank für Zürich, das wollen und müssen wir bei der Strategie berücksichtigen. Die Bilanz wächst daher im Gleichschritt mit dem Kanton Zürich, aber das gibt uns genügend Raum und Flexibilität.

Wie kriegen Sie eigentlich da immer so eine Punktlandung beim Wachstum hin?
Kurzfristig geht das nicht, wir steuern das über mehrere Jahre. Und wir können da in einem Korridor operieren. Es ist nicht so, dass es eine harte Limite gibt, die wir nicht überschreiten dürfen. Es ist eher eine Richtgrösse, damit der Kanton als Eigentümer weiss, was wir machen.

Und wie viel dieses Wachstums stammt aus dem Kanton Zürich?
Unser Geschäft im Kanton macht rund 80 Prozent unserer risikogewichteten Aktiven in der Bilanz aus. Rund 10 Prozent stammen vom Geschäft aus der übrigen Schweiz und weitere knapp 10 Prozent aus dem Ausland.

Aber trifft diese Aufteilung auch auf das Wachstum zu?
Ja, im Wirtschaftsraum Zürich sind wir die absolute Nummer eins und wollen diese Stellung weiter ausbauen. Das Wachstum ausserhalb Zürichs wirkt sich weniger auf die Bilanz aus, denn da wachsen wir vor allem in der Vermögensverwaltung für Private und im Assetmanagement für Grosskunden. Das Bilanzwachstum im Ausland ist sehr klein, denn wir vergeben keine Kredite im Ausland.

Im Private Banking geben Sie Gas. Haben Sie dort schon die Marke von 100 Milliarden verwalteter Vermögen geknackt?
Im letzten Jahr waren wir noch knapp darunter, die nächsten Zahlen kommunizieren wir erst wieder 2027. Wichtiger als das Durchbrechen dieser Marke ist für mich, was die Zahl ausdrückt, nämlich, dass wir zu den Top Ten der Privatbanken der Schweiz gehören.

Ihr Gesichtsausdruck verrät uns, dass Sie sehr zufrieden sind. Werden Sie die 100-Milliarden-Marke 2026 knacken, oder haben Sie das bereits?
Ich wäre enttäuscht, wenn es anders wäre.

Vor drei Jahren verschwand mit der Credit Suisse eine grosse Konkurrentin. Wie hat sich das auf Ihr Geschäft ausgewirkt?
Der Wegfall einer so grossen Firma führt selbstverständlich zu starken Veränderungen des Wettbewerbsumfeldes. Viele Banken haben ganze Teams übernommen und wollen damit das Wachstum beschleunigen. Die Auslandsbanken nehmen eine viel wichtigere Rolle im Geschäft mit Krediten für Grosskunden ein. Hier wird noch einiges passieren, denn bei institutionellen Investoren und Grossfirmen zieht sich der Entscheidungsprozess, mit welcher Bank sie zusammenarbeiten, oft über Jahre hin. Im Firmenkundengeschäft hat es, anders als oft befürchtet, keine Kreditklemme gegeben. Die Kantonalbanken haben gerade im KMU-Geschäft für eine ausreichende und stabile Finanzierung gesorgt. Und die Auslandsbanken sind stärker bei den Grosskonzernen aktiv geworden. Insgesamt hat die Konkurrenz nach dem Aus der CS spürbar zugenommen.

Wirklich? Auch in anderen Geschäftsbereichen?
Ja, das gilt für alle Geschäftsfelder. Im Retailgeschäft gab es bei Hypotheken schon immer eine starke Konkurrenz zwischen den Kantonalbanken, den Regionalbanken und den Raiffeisenbanken. Einen regen Wettbewerb gibt es auch im Private Banking, wo knapp hundert Privatbanken aktiv sind. Und im Firmengeschäft haben die Auslandsbanken ihre Kreditkapazitäten für Schweizer Kunden hochgefahren. Gleichzeitig müssen sich viele Firmenkunden nach dem Aus der CS neu orientieren und sich mehr diversifizieren. Der Markt spielt.

Die ZKB gilt als eine Gewinnerin der CS-Krise. In welcher Sparte konnten Sie am meisten Marktanteile dazugewinnen?
Schon 2022, vor der Krise der CS, konnten wir das Wachstum in der Vermögensverwaltung stark beschleunigen. Zum einen profitierten wir vom Start unserer neuen Strategie im Private Banking. Auch die jahrelange Aufbauarbeit im Assetmanagement für professionelle Kunden und die Vertriebsanstrengungen begannen damals, ihre Wirkung zu entfalten. Der russische Angriffskrieg in der Ukraine hat zu viel Verunsicherung geführt, da suchten die Kunden sichere Häfen. Vor diesem Hintergrund hat dann die Krise der Credit Suisse unser Wachstum etwas beschleunigt, aber sie änderte keine grundlegenden Trends. Meine persönliche Schätzung ist, dass wir wegen der CS-Krise vielleicht 10 bis 20 Prozent zusätzliches Wachstum erzielen konnten.

Spüren Sie derzeit einen Wachstumsschub durch die Krise am Golf?
Nein, denn unser Private Banking ist primär auf den Schweizer Heimatmarkt konzentriert. Wir haben keine Kunden aus der Golf-Region, die in die Schweiz ziehen und so zu uns kommen.

Die Politik ist derzeit daran, als Folge der CS-Krise die Bankenregulierung zu verschärfen. Eine umstrittene Frage ist, ob die UBS mehr Eigenkapital halten soll. Wo stehen Sie da?
Dazu äussern wir uns nicht. Da wir keine wesentlichen Tochtergesellschaften im Ausland haben, sind wir materiell nicht von der geplanten 100-prozentigen Unterlegung von Auslandstöchtern mit Eigenkapital betroffen. Grundsätzlich bin ich aber dafür, dass man untersucht, welche Folgen eine neue Regulierung hat: Was bringt sie, was sind die Kosten? Das geschieht zu wenig. Direkt nach der CS-Krise kam zum Beispiel die Forderung auf, die ungewichtete Eigenmittelquote für alle Banken auf 15 Prozent zu erhöhen. Hier konnten die Kantonalbanken deutlich machen, welche Folgen das gehabt hätte, nämlich eine massive Verknappung der Kredite. Man muss abwägen, welche Kosten ein Plus an mehr Sicherheit haben sollen.

Zudem soll eine neue Liquiditätshilfe mit Staatshaftung, der Public Liquidity Backstop (PLB), eingeführt werden. Hier tobt ein Streit darum, ob Banken für das Vorhalten dieser Hilfe eine Gebühr bezahlen sollen.
Den Public Liquidity Backstop braucht es. Das ist ein sinnvolles Instrument, das übrigens alle vergleichbaren Finanzplätze schon haben. Ich sehe aber keine sachlich nachvollziehbaren Gründe, warum Banken schon im Voraus Geld für den PLB zahlen sollten, bevor sie ihn überhaupt nutzen. Denn erstens kostet der PLB substanziell etwas, wenn Banken ihn ziehen. Und zweitens gibt es keine Garantie dafür, dass Banken das Instrument in jedem Fall beanspruchen können. Der PLB ist keine Versicherung, für die man eine Vorabprämie zahlt. Und drittens sind die Hilfen mit einem Konkursprivileg gesichert, sprich, die Gefahr, dass die Notenbank mit dem PLB einen Verlust erleidet, ist sehr klein, insbesondere bei einer Bank mit einer Staatsgarantie wie der ZKB.

Stichwort Politik: Sie haben einst zusammen mit Urs Wietlisbach Blue Earth Capital gegründet. Heute fällt dieser vor allem mit seinem Anti-EU-Verein Kompass Europa auf. Hat er Sie mal angefragt, ob Sie mitmachen wollen?
Nein, das hat er nicht.

Und was würden Sie antworten, wenn er fragen würde?
Als ZKB äussern wir uns nur zu Themen, die uns direkt betreffen. Und weil ich weiss, dass meine Meinung als CEO automatisch auch für die Bank gelten würde, halte ich mich da auch zurück. Ein Engagement in dieser Thematik kommt für mich deshalb nicht in Frage.

Es wird oft bemängelt, dass Wirtschaftsführer in so wichtigen politischen Fragen zu wenig Stellung beziehen, etwa im Fall der 10-Millionen-Initiative oder in der Vergangenheit bei der 13. AHV-Rente.
Es wäre wünschenswert, dass Personen, die in diesem Land Arbeitsplätze schaffen, sich in politische Diskussionen einbringen und damit auch eine Hilfestellung dazu geben können, was die konkreten Folgen einer Abstimmung sein können. Als Geschäftsleitung der ZKB bleiben wir aus politischen Gründen neutral. Aber wir fördern das politische Engagement unserer Mitarbeitenden, etwa in Form von Zeit für die Ausübung von politischen Ämtern.

Wir hören von Bankern, dass ihr Image wegen der CS-Krise stark gelitten habe. Spüren Sie das auch?
Davon ist die Zürcher Kantonalbank nicht betroffen. Wir werden als ein Fels in der Brandung gesehen. Wir hatten während 156 Jahren nie einen Verlust. Unsere Entwicklung verläuft verantwortungsvoll, wir behalten die Bodenhaftung. Und das wird sehr geschätzt.

Das schätzt auch die deutsche Kundschaft, die Sie seit einigen Jahren offensiver aus der Schweiz heraus bedienen. Zuletzt verwalteten Sie so 5 Milliarden Franken. Was ist Ihr Ziel?
Das Private Banking ist ein Geschäft, das graduell wächst. Wir haben hier keinen Druck. Und unsere internen Ziele kommunizieren wir nicht.

Dank eines neuen Abkommens mit Grossbritannien können Schweizer Banken nun leichter britische Kunden grenzüberschreitend betreuen. Wäre das was für Sie?
Grossbritannien ist eine Option, die wir prüfen. Wir müssen aber zuerst intern entscheiden, worauf wir den Fokus legen wollen und wo wir Prioritäten setzen. Daher haben wir auch noch nicht entschieden, ob wir den britischen Markt tatsächlich in Betracht ziehen.

Fürs Assetmanagement haben Sie jüngst ein Büro in Lausanne eröffnet, zudem gibt es Vertriebsbüros in Frankfurt, Mailand und Madrid. Aber warum nicht in London, Europas Geldhauptstadt?
In Grossbritannien werden andere Produkte als die unsrigen nachgefragt. Deshalb macht ein Vertriebsbüro in London keinen Sinn. In Deutschland, Spanien und Italien können wir dagegen mit den bestehenden Swisscanto-Fonds sehr wohl punkten. Ich schliesse aber nicht aus, dass wir in Europa noch andere Vertriebsbüros eröffnen werden, spruchreif ist hier allerdings noch nichts.

Und könnte ein Zukauf mal ein Thema sein, um etwa Ihr Assetmanagement mit neuen Fähigkeiten zu stärken?
Das ist denkbar. Wenn Sie ein gutes Kaufziel kennen, melden Sie sich bitte. Wir schauen uns alle sinnvollen M&A-Opportunitäten an, haben aber bisher nichts Passendes gefunden. Was wir jedoch sehr wohl gemacht haben, ist, gezielt Teams oder Anlagestrategien von anderen Playern zu übernehmen.

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Was haben Sie da zuletzt eingekauft?
2019 haben wir vom Fondsanbieter GAM vier Edelmetallfonds übernommen. Auf diese Weise konnten wir unsere Stellung im Geschäft mit Edelmetallanlagen weiter ausbauen. Der letzte grosse Zukauf war 2015 die Übernahme von Swisscanto. Dank dieser Übernahme konnten wir unsere Ertragsbasis erweitern und die Abhängigkeit vom Zinsgeschäft verringern.

Dann reden wir mal darüber, wie sich das Banking für Private weiterentwickelt, technologisch tut sich da gerade viel. So kann ich neu per Multibanking mein Drittkonto ins E-Banking der ZKB einbinden. Viel mehr als den Kontostand abfragen kann ich dort aber nicht. Wo bleibt der Mehrwert?
Wenn wir als Hausbank mehr über unsere eigene Kundschaft wissen, können wir sie umfassender beraten – sei es in der Finanzplanung, bei einem Hypothekarabschluss oder auch in der Anlageberatung. Aber verglichen mit dem Ausland stehen wir in der Schweiz in Sachen Multibanking noch am Anfang.

Spannend wird es dann, wenn ich von meiner ZKB-App aus auch das UBS-Konto bewirtschaften, also zum Beispiel einen Zahlungsauftrag direkt auslösen kann.
Dafür gibt es noch regulatorische Hürden, etwa bei der Geldwäschereibekämpfung. Wer muss so einen Auftrag überwachen? Wir oder die andere Bank? Das ist nicht einfach zu lösen. Ich sehe dafür aber auch kein Bedürfnis von der Kundenseite.

Wie wollen Sie ein Kundenbedürfnis erkennen, bevor Sie etwas anbieten? Generell haben wir das Gefühl, dass Schweizer Banken solche Innovationen sehr zögerlich einführen. Beispiel Zahlungsverkehr: Dieser läuft zwischen den Banken mittlerweile rund um die Uhr in Echtzeit. Aber wenn ich als Kunde eine Zahlung aufgebe, dauert das immer noch Stunden oder Tage. Ausser man bezahlt eine Zusatzgebühr. Warum führen Sie das nicht einfach ein und positionieren sich als fortschrittlich?
Ganz einfach: Die hauptsächlichen Bedürfnisse im Zahlungsverkehr in der Schweiz sind für die Kundschaft abgeholt. Instant Payment löst keine ungelösten Probleme in der Schweiz.

Es ist jetzt 15.30 Uhr. Wenn ich jetzt noch eine Überweisung machen will, kommt das erst morgen an.
Aber nennen Sie mir einen Use-Case, wo dies relevant ist.

Wenn ich eine Zahlungsfrist einhalten muss. Oder wenn ich hier an der Bahnhofstrasse bei einem Juwelier etwas Teures kaufen will. Mit einer Instant-Zahlung hätte der Verkäufer das Geld direkt auf dem Konto.
Diese Juweliere akzeptieren doch allesamt Kartenzahlungen. Für Instant Payments haben wir erfolgreich Twint umgesetzt. Da gab es einen klaren Use-Case. Die Frage ist doch: Sollen wir wirklich eine zusätzliche, teure Infrastruktur aufbauen? Wenn Sie eine Bank auf 24/7 umstellen wollen, kostet das jede einzelne Bank Millionen. Das zahlt am Ende die Kundschaft.

Technologisch werden Sie von den Fintechs vor sich hergetrieben. Viele Neuerungen kamen von Neobanken wie Revolut, die mittlerweile eine Million Schweizer Kunden hat. Bereitet Ihnen das keine Sorgen?
Wir können sicher von der User-Experience dieser Anbieter lernen. Da sind die Neobanken freier und schneller. Ich denke aber, dass die Schweizer Banken im Mobile-Banking gut unterwegs sind. Natürlich gibt es für Neobanken Nischen, so wie es für alle anderen 240 Banken Nischen gibt. Macht uns das Sorgen? Nein. Wir sind hervorragend positioniert. Wir haben Frankly, eine der erfolgreichsten Säule-3a-Apps, und sind mit unserem digitalen ZKB-Banking sehr gut aufgestellt.

Es gab mal Überlegungen, Frankly auch für freie Anlagen ausserhalb der dritten Säule zu öffnen. Haben Sie das aufgegeben?
Nein, das ist ein wichtiges Thema. Wir sehen da aber im Moment – und vermutlich auch für die kommenden Jahre – noch ein Bedürfnis der Kundschaft nach Beratung, wenn es um die freie Geldanlage geht. Das ist anders als im Vorsorgemarkt.

Das müssen Sie uns erklären. Warum haben Kleinkunden kein Problem damit, 50 000 Franken digital über Frankly in die dritte Säule zu investieren, aber bei 50 000 Franken freiem Vermögen brauchen sie eine Beratung?
Wir sehen einfach, dass für viele die Beratung noch wichtig ist. Aber wir beobachten den Markt. Und wenn der Markt genügend attraktiv ist für eine digitale Self-Service-Anlage, sind wir bereit. Im Moment setzen wir auf die Kombination von digitalen Kanälen und Beratung. Das ist für uns attraktiver als eine rein digitale App.

Fürchten Sie sich davor, Ihr lukratives Beratungsgeschäft zu kannibalisieren?
Wir wollen die Hauptbank unserer Kundschaft sein, und unsere Hauptmarke, die Zürcher Kantonalbank, steht für eine persönliche Beratung, gute Produkte und guten Service. Das ist für uns das attraktive Geschäft.

Welche Ansätze verfolgen Sie im Feld der künstlichen Intelligenz?
Jeder und jede im Unternehmen muss KI beherrschen können. Wahrscheinlich hinken wir Schweizer Banken dem Ausland etwa ein Jahr hinterher, weil wir strengere Regeln bezüglich Datenschutz einhalten müssen. Daten dürfen ja nicht einfach ins Ausland fliessen. Wir haben inzwischen unser eigenes ZKB-Chat-GPT aufgesetzt – mit einer sicheren Umgebung –, welches die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nutzen können.

Wie viele Stellen sparen Sie dank KI-Effizienzgewinnen?
Ich glaube nicht, dass intern wegen der KI Stellen abgebaut werden. Sie können nicht hingehen und sagen, jetzt nehmen wir zehn Minuten beim Herrn Heim weg und zehn Minuten beim Herrn Alich und monetarisieren das. Aber es gibt Bereiche mit stärkeren Auswirkungen, wie beispielsweise in der IT-Programmierung. Da brauchen wir heute schon weniger externe Leute. Die einzelnen Berufsbilder werden sich jedoch stark ändern.

Wann können Sie Berater durch Chatbots ersetzen?
Im Moment sehe ich die Qualität noch nicht, die wir als Schweizer Bank haben wollen. Die Frage ist immer, wie man das nutzt. Ich sehe das als zusätzlichen Kanal für einfache Fragen rund um die Uhr. Aber wenn es um komplexe Themen geht, werde ich auch künftig noch mit einem Menschen reden wollen.

Gibt es Bankgeschäfte, die sich besonders stark verändern werden?
Absolut! Künstliche Intelligenz ist für uns auch nichts Neues. Wir nutzen KI-Modelle schon seit Jahren in der Betrugsbekämpfung oder bei Kreditmodellen. Nun kommen einfach noch LLM-Sprachmodelle dazu. Das sehen wir als zusätzliche Unterstützung.

Nun gibt es dieses Mythos-Modell, das offenbar in kürzester Zeit Tausende Schwachstellen in der Bankeninfrastruktur entdeckt hat. Das würde mich als Bankchef nervös machen.
Cybersecurity ist das Nummer-eins-Risiko für alle Banken weltweit. Wir sind in engem Kontakt mit den grossen Unternehmen wie Microsoft, die Zugang zu Mythos haben, und werden laufend aufdatiert. Die Zeit zwischen der Entdeckung einer Schwachstelle und einem ersten Angriff nimmt ab. Da kommen grosse Investitionen auf uns alle zu.

Führen diese Investitionen zu einer weiteren Konsolidierung unter den Banken? Man braucht eine gewisse Grösse, um sich dem zu stellen.
Über Bankenkonsolidierung spricht man schon, seit ich an der Universität war. Ja, sie findet statt, aber sie verläuft schleichend. Die kleinen Banken haben sich schon lange gemeinsamen Informatikplattformen wie Avaloq der Finnova angeschlossen. Da haben Sie diese Skalenerträge. Ich kenne keine kleine Bank, die noch ihre eigene IT betreibt.

Werfen Sie mal einen Blick in die Zukunft: Welche Bankgeschäfte wird es in zehn Jahren so nicht mehr geben? Wie verändert sich das Geschäft?
Standardgeschäfte im Alltag werden sicher digitalisiert sein. Da, wo es um Lebensereignisse geht, wird die persönliche Beratung eher noch wichtiger sein als heute. Mit all diesen Fake News da draussen, braucht man umso mehr die vertrauensvolle Person bei einer Bank, wenn es um Dinge wie eine Hypothek oder eine Erbschaft geht. Daher glauben wir auch an unsere hybride Strategie.