Die UBS kommt mit der Integration bei der Credit Suisse gut voran. Was war für Sie bisher die grösste positive und die grösste negative Überraschung?
Sabine Keller-Busse: Die grösste positive Überraschung war die Reaktion der Mitarbeitenden auf den Entscheid, die Credit Suisse Schweiz vollständig zu integrieren. Wir hatten von März bis August des vergangenen Jahres eine Phase grosser Unsicherheit, als wir überlegten, wie wir genau vorgehen wollen. Wie viele Mitarbeitende dann positiv auf den Entscheid reagiert haben, sich auch bedankt haben für die offene Kommunikation, das hat mich schon überrascht. Das war für mich ein superguter Startschuss.

Und die negative Überraschung?
Die negative Überraschung war, dass wir bei der Analyse der Geschäfte der Credit Suisse in der Schweiz im Laufe des Jahres leider gesehen haben, dass es doch strukturelle Baustellen gab. Das hätte ich von aussen so nicht erwartet. Das war auch nach der ersten Due Diligence nicht ersichtlich gewesen.

Welche Schwachstellen haben Sie entdeckt?
Zum einen gab es eine Finanzierungslücke des Kreditbuchs, die kannten wir aber schon. Doch wir waren sehr überrascht, wie wenig in das ganze Geschäft mit Retail- und Affluent-Kunden (Anm. d. Red.: Kundschaft mit einem Vermögen zwischen 100’000 und 1 Million Franken) investiert wurde und wie wenig profitabel es damit auch war. Auch im Firmenkundengeschäft gab es Schwachstellen. Das konnte man von aussen nicht sehen. Eine weitere Überraschung war, dass die UBS im Firmenkundengeschäft deutlich grösser war. Rechnet man die Grosskonzerne heraus, haben wir 70 Prozent mehr Firmenkunden als die frühere CS. Zudem ist unsere Produktpalette in diesem Segment breiter – so bietet die UBS bereits ab 500’000 Franken Firmenwert M&A-Dienste an, um eine Nachfolgelösung zu finden. Bei der CS gab es diesen Service erst ab einem Firmenwert von rund 10 Millionen Franken.

Nun gibt es um die Preiserhöhungen bei Firmenkunden grosse Aufregung. Der Swissmem-Präsident kritisiert die UBS öffentlich. Was sagen Sie dazu?
Lassen Sie mich vorausschicken: Wir nehmen jedes Feedback sehr ernst, und Swissmem ist ein wichtiger Partner für die UBS, mit dem wir im regelmässigen Austausch stehen. Und wir werden auch die Umfrage und die entsprechenden Rückmeldungen der rund 300 Swissmem-Mitglieder mit Swissmem zusammen im Detail besprechen. Der direkte, offene und sachliche Dialog ist uns am liebsten. Und ebenfalls ganz wichtig: Das Geschäft mit Firmenkunden ist für uns zentral und wichtig, und da werden wir auch weiter investieren. 

Laut der Umfrage sehen das aber viele Swissmem-Mitglieder anders ...
Wie gesagt, die Details der Umfrage müssen wir mit Swissmem anschauen. Aber wichtig zur allgemeinen Einordnung: Wir führen jährlich eine Umfrage bei mehreren Tausend Unternehmenskunden durch. Das sind UBS-Kunden und Kunden von Wettbewerbern. Die Umfrage vom dritten Quartal zeigt, dass die Zufriedenheit mit Banken im 2024 generell gesunken ist. Die UBS schneidet im Vergleich besser ab. Einer der Haupttreiber über alle Banken hinweg ist das Thema Pricing – vor allem bei Krediten und Hypotheken. Dies liegt am veränderten Marktumfeld. Die Zinsen sind nicht mehr im Negativbereich, wir sehen eine restriktivere Geldmengenpolitik, und die Wirtschaftsaussichten haben sich verschlechtert. Das hat einen Einfluss auf die Kosten und damit auf die Kreditpreise. In diesem Zusammenhang sehen wir auch die Ergebnisse der Swissmem-Umfrage. 

UBS-Chef Ermotti begründet die Preiserhöhungen damit, dass Kredite der CS nicht risikogerecht bepreist seien. Wie viele Kunden sind betroffen?
Insgesamt und in der Breite hat die Credit Suisse gut gearbeitet. Der Teil des Kreditbuchs, der systematisch unterpreist war, ist klein. Wir haben immer von Einzelfällen gesprochen. Es kommt aber ein strukturelles Problem hinzu, das sich in der Krise verschärft hat. So war manchmal eine Kundenbeziehung zunächst über alle Produkte hinweg profitabel, doch als der Kunde dann in der Krise alle anderen Geschäfte transferierte und die Bank nur noch einen Kredit in den Büchern behielt, der dann vielleicht auch noch einen nicht kostendeckenden Preis hatte, rutschte diese Kundenbeziehung in die roten Zahlen. Aber auch das betrifft nur einen kleinen Teil der Kundenbeziehungen. Daher ist es mir an dieser Stelle wichtig, zu betonen, dass es viele gute Mitarbeitende im CS-Firmenkundengeschäft gibt, die wir gerne übernommen haben. Ja, es gibt die Fälle, in denen Kunden zu grosse Ausnahmen gewährt wurden, aber die korrigieren wir jetzt. 

Der Preisüberwacher nimmt Ihre Preispolitik im Firmenkundengeschäft seit August unter die Lupe. Das macht Ihnen also keine Sorgen?
Nein, das macht uns keine Sorgen – aber wir nehmen es ernst. Wir sind im Austausch mit dem Preisüberwacher. Wenn es zu einem Repricing kommt, wird das dem Kunden erklärt. Zudem spielt der Wettbewerb. Ein Kunde, der mit unseren Preisen nicht einverstanden ist, findet daher immer eine Alternative. Wir wollen natürlich keine Kunden verlieren, und deshalb erklären wir, warum wir die Preise im Einzelfall erhöhen müssen. Aus den Gesprächen, die auch ich persönlich führe, sehe ich, dass viele Kunden das durchaus verstehen. Und wir stehen zu unserem Wort, dass im Firmenkundengeschäft eins und eins wirklich zwei ergibt. Wir kürzen das Kreditengagement nicht. 

Wie gross ist das?
Insgesamt umfasst das Kreditbuch für UBS-Kundinnen und -Kunden in der Schweiz 350 Milliarden Franken. 

Aus einigen Geschäften zieht sich die UBS aber zurück?
Ja, doch das sind wirklich kleine Bereiche, weniger als 1 Prozent des Buchs, wie zum Beispiel das Factoring. Das haben nur 200 Kunden in der Schweiz genutzt. Im Unterschied zur CS vergeben wir auch keine Firmenkredite, die keinerlei Bezug zur Schweiz haben. Zudem stellen wir aus Risikogründen Geschäfte mit Bezug zu gewissen Ländern ein. 

Die Kunden haben aber nicht immer eine Alternative. Im Schweizer Kapitalmarktgeschäft wie den Wertpapieremissionen haben Sie doch fast schon ein Monopol?
Nein, sicher nicht. Gerade im Geschäft mit Anleiheemissionen gibt es genügend Wettbewerber, die zuletzt deutlich Marktanteile gewonnen haben. Und die Honorare sind daher eher sportlicher geworden, als sich nach oben zu bewegen. Der Markt funktioniert also. 

Jetzt steht bei der Integration der schwierigste Teil an, die Integration der IT-Plattformen. Sie haben erklärt, dass Sie deswegen zunächst mehr Leute brauchen. Wie viele genau?
Wir brauchen zum Beispiel mehr Mitarbeitende in den Kontaktcentern und auch in den Filialen. Als Beispiel: Im Zuge der Migration werden die CS-Kunden und -Kundinnen am Abend das CS-E-Banking genutzt haben, und am nächsten Morgen wachen sie mit dem E-Banking der UBS auf. Da wird es Fragen geben. Daher stocken wir derzeit die Anzahl bei den Mitarbeitenden auf, damit wir genug Leute haben, um Kundenfragen zügig und kompetent beantworten zu können. Allein hier beläuft sich der zusätzliche Personalbedarf auf 450 Personen. Und natürlich brauchen wir auch auf der IT-Seite mehr Leute, um die IT-Migration zu stemmen.

Dennoch will die UBS in der Schweiz 3000 Kündigungen aussprechen, 1000 davon im Schweiz-Geschäft. Wann gehen da die Schreiben raus?
Das wird grösstenteils im kommenden Jahr und in 2026 erfolgen. Die UBS hat einen der grosszügigsten Sozialpläne in der Schweiz, und wir unternehmen alles, um möglichst viele Kündigungen zu verhindern und für Mitarbeitende eine interne Lösung zu finden. Auch braucht es im Verlauf der Migration viele Spezialisten und Spezialistinnen. Zum Beispiel haben wir, wie gesagt, bis zum Abschluss der Migration einen hohen Bedarf an IT-Fachkräften.

Was ist Ihr absolutes Kostenziel? Rechnet man die Halbjahreszahlen hoch, hat die UBS Schweiz im Jahr Kosten von rund 4,4 Milliarden Dollar. Auf welchen Wert soll das heruntergedrückt werden?
Wir haben gesagt, dass wir am Ende der Integration, also Anfang 2027, eine Cost-Income-Ratio von unter 50 Prozent in der Schweiz haben wollen. Sprich, die angepeilte Kostenbasis hängt von den erwarteten Einnahmen ab.

Also wenn ich von Einnahmen von 1,8 Milliarden die Zielkostenquote von 50 Prozent abziehe, komme ich auf Kosten von 900 Millionen im Quartal, das heisst 3,6 Milliarden im Jahr. Sprich, Sie müssen knapp 1 Milliarde Kosten rausnehmen?
Wie gesagt, wir schauen uns das im Moment an. 

Zum Sparen trägt auch die Zusammenlegung des Filialnetzes bei. Bis Ende des ersten Quartals 2025 wollen Sie 85 Standorte schliessen. Heisst das, Ende März werden die CS-Schilder abgeschraubt?
Erstens: Wir verdoppeln die Anzahl Filialen für die Credit-Suisse-Kundschaft. Wir legen nur dort Filialen zusammen, wo wir zwei Gebäude am selben Ort haben. Und zweitens: Nein, noch werden wir das Logo nicht entfernen. Denn solange die Migration nicht abgeschlossen ist, haben wir ja weiterhin Kundinnen und Kunden mit CS-Produkten. Bis wir die letzte Kundin migriert haben, müssen wir der Kundschaft anzeigen, wo sie Beratung für ihre Produkte erhält. Wir hatten die Schwierigkeit, dass Kunden der Credit-Suisse-Plattform nach dem rechtlichen Zusammenschluss der Schweiz-Gesellschaften in die UBS-Filialen gingen und dort dann beraten werden wollten. Daher müssen wir an den Filialen klar kennzeichnen, welche Produktlinie dort angeboten wird.

Also beginnt das grosse Schilderabschrauben dann Ende 2026?
Genau. Aber dort, wo wir kein Kundengeschäft haben, werden die Logos schon früher ersetzt. 

Am CS-Hauptsitz am Paradeplatz gibt es kein Kundengeschäft, dort hängt das Logo aber noch?
Wann am Paradeplatz das Logo verschwindet, ist noch nicht entschieden.

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Entschieden ist dagegen, das erfolgreiche Onlineangebot CSX einzustampfen. Warum machen Sie das?
Dazu muss ich etwas ausholen. Zu Beginn war CSX eine App, mit der sich die CS gegen die Neobanken wehren wollte. Doch dann wurde CSX auf das gesamte Retailsegment ausgeweitet. Sprich, wenn jemand ein neues Zahlungsverkehrskonto bei der Credit Suisse in einer Filiale eröffnete, bekam er ein CSX-Konto. CSX wurde damit zur Retailmarke der Credit Suisse. So was haben wir bei der UBS aber nicht. Alle Kunden sind UBS-Kunden. Mit UBS Key 4 haben wir eine Onlineproduktpalette für Kundschaft, die keine Beratung braucht, aber auch diese gehört zur UBS-Kundschaft. Und die CSX als eigenständige App konnten wir nicht übernehmen, weil das Angebot in der Credit-Suisse-IT-Plattform integriert ist. Die können wir nicht einfach umtopfen und auf unserer Plattform laufenlassen. 

Das Basisangebot bei CSX war gratis. Das Einstiegsprodukt bei Key 4 kostet 96 Franken im Jahr. Droht der CSX-Kundschaft nun massive Preiserhöhungen?
Wir überprüfen derzeit das Angebot. Das Basisangebot der CS bestand nur aus einem Konto und einer Debitkarte. Bei uns dagegen ist im Basisangebot auch die Kreditkarte mit drin. Wenn CSX-Kundinnen eine Kreditkarte dazubuchen, sind beide Angebote, CSX und UBS, mit einem Preisschild versehen. Wir analysieren nun, wie viele Kundinnen und Kunden dieses sehr limitierte Basisangebot überhaupt nutzen – ob es ein Kundenbedürfnis für solch ein Minimalangebot gibt und wie das Pricing aussehen müsste. 

Auch die ZKB bietet mittlerweile Zahlungsverkehrskonten gratis an, und die Migros Bank macht das schon lange.
Ein Gratiskonto kann zwei Ziele haben: Eine Bank bietet das Basiskonto gratis an und verdient dann mit Zusatzangeboten Geld. Oder das Gratisangebot wird als Einsteigerprodukt angesehen. Unser Ansatz als Universalbank ist der eines breiten Serviceangebots, das wir auch bepreisen. Je mehr Angebote ein Kunde nutzt, umso mehr haben wir die Möglichkeit, einzelne Leistungen auch gratis anzubieten. Zudem gibt es bei der UBS schon jetzt Gratisangebote. So bekommen Kundinnen und Kunden unter 26 Jahren ihr Konto bei uns gratis, Studierende bis zum dreissigsten Lebensjahr. 

Droht Ihnen aber nicht ein Shitstorm, wenn die Gratis-CSX-Kundschaft auf einmal 96 Franken im Jahr zahlen soll?
Unser Ziel ist, dass Kundinnen und Kunden in der Integration gut bei uns ankommen. Alle. Auch wenn die reine Gratis-CSX-Gruppe sehr klein ist. Aber wir müssen auch schauen, dass wir Kundenbedürfnisse abdecken, während wir gleichzeitig als Einheit profitabel und damit gesund bleiben. 

Sie haben angekündigt, die besten Elemente von CSX weiterführen zu wollen. Welche sind das denn?
Bei der CS gab es im Wealthmanagement mehr Lösungen für das iPad, unsere Lösungen sind mehr für Mobiltelefone konzipiert. Oder: E-Docs befinden sich bei der Credit Suisse in der Mobile App und nicht im elektronischen Safe. 

Mal ganz grundsätzlich: Was haben die Kunden und Kundinnen von der Fusion?
Die Kundschaft der CS hat künftig deutlich mehr Filialen zur Verfügung, und mehr Kundinnen und Kunden haben einen persönlichen Berater. Im Firmenkundengschäft war die CS im Bereich Trade Finance nicht nur «Participant», sondern auch «Arranger» – diese Teams haben wir übernommen. Auf der anderen Seite können die Credit-Suisse-Firmenkunden nun auf das globale Netzwerk der UBS zurückgreifen – mit Hubs in New York, Singapur, Hongkong und Frankfurt – und damit vor Ort betreut werden. Da wir das Beste aus beiden Banken kombinieren, wird die Angebotspalette für alle Kundinnen und Kunden breiter. 

Die Marke Credit Suisse wird verschwinden. Warum schalten Sie dafür noch Werbung?
Solange wir Credit-Suisse-Produkte im Markt haben und zum Beispiel Hypotheken verkaufen, ist es wichtig, dass die Produkte weiter beworben werden. Auch die Kundschaft der Credit Suisse soll wissen, dass sie weiter auf der entsprechenden Plattform tätig sein kann. Im Bereich des Sponsorings haben wir die Logos dagegen bereits ausgetauscht, wie zum Beispiel bei der Schweizer Fussballnationalmannschaft.

Apropos Wealthmanagement: Wettbewerber wie Lombard Odier oder EFG haben zahlreiche CS-Beraterinnen und -Berater in der Schweiz abgeworben. Wie viel Prozent ihres Kundenbuches konnten diese mitnehmen?
Nur einen kleinen Teil, im Schnitt waren es 13 Prozent. Dieser Wert deckt sich mit den Zahlen bei normalen Abgängen. Wir sind froh, den weit überwiegenden Teil der Kundengelder behalten zu können. Das gelang, weil wir nach Abgängen sofort erfahrene Beraterinnen auf diese Bücher setzen konnten und so sicherstellten, dass die Kundschaft weiter gut betreut wird. Und wir sehen, dass die früheren Credit-Suisse-Kunden und -Kundinnen sehr gerne bei uns bleiben. Viele Banken in der Schweiz versuchen zum Beispiel, unseren Entrepreneur- und Executive-Desk zu kopieren. Das macht am meisten Sinn, wenn man auch ein gutes Firmenkundengeschäft in der Fläche hat. Mit über 200’000 Unternehmenskunden haben wir da natürlich ganz andere Möglichkeiten. 

Zur Wahrheit zählt aber auch, dass die UBS vielen guten CS-Leuten hohe Halteboni bezahlt hat. Droht da nicht die nächste Abgangswelle, wenn die Haltefrist abläuft?
Ich erwarte keine neue Abgangswelle. Die Stimmung unter den Beraterinnen und Beratern schätze ich als sehr gut ein. Das liegt zum einen daran, dass wir den grössten Teil der CS-Gelder haben halten können. Und dass die Beraterinnen sehen, dass es vorwärtsgeht. Daher ist es für uns wichtig, die Integration so schnell wie möglich hinter uns zu kriegen, damit die Mitarbeitenden dann völlig befreit weiterarbeiten können. 

Völlig befreit von einer Notwendigkeit hatte Bankpräsident Kelleher vor einem Jahr die Nachfolgedebatte für Ermotti losgetreten. Jüngst wurden in der Geschäftsleitung die Posten neu verteilt, damit sich die Aspirantinnen und Aspiranten beweisen können. Wie wirkt sich das auf die Zusammenarbeit aus?
Wir sind ein gutes und eingespieltes Team in der Geschäftsleitung.

Kaum zu glauben, in der GL sitzen doch nur Alphatiere …
Wir konzentrieren uns im Moment alle auf die Integrationsaufgabe und auf das Kundengeschäft. Und ich glaube, wir sind in der Konzernleitung alle sehr froh darüber, dass Sergio da ist, und hoffen, dass er möglichst lange bleibt.