Neuer ABB-Chef Morten Wierod

«Zölle sind für mich nichts Neues»

Das versteht sich von selbst.
Wir sind es gewohnt, mit verschiedenen Administrationen zusammenzuarbeiten. Wir sehen die Angelegenheit rein geschäftlich.

Unter Biden wurden Förderungen in Hülle und Fülle für grüne Technologien beschlossen. Das ist nicht der Fokus von Trump. Wird den potenziellen Auftraggebern von ABB das Geld für Investitionen ausgehen?
Das denke ich nicht. Versorgungsunternehmen zum Beispiel sind privat und treffen ihre eigenen Entscheidungen – nicht auf Basis öffentlicher Subventionen. Sich nur danach auszurichten, wäre riskant. Wir orientieren uns an dem, was der Markt uns bietet. Im Bundesstaat Florida zum Beispiel ist Solarenergie die billigste verfügbare Energie. Sie ist viel billiger als beispielsweise Kernkraft, die massive Investitionen für den Bau und Rückbau von AKW erfordert.

Weiss Trump von seinem Glück, wenn er im Sunshine State im Mar-a-Lago residiert?
Das weiss ich nicht, aber ich habe mit den Kunden gesprochen, die das Netz betreiben. Das sind börsenkotierte Firmen in den USA, die ihre eigenen Entscheidungen treffen. Wir werden weiterhin Investitionen in Solarenergie und Onshore-Windkraft sehen.

Und Offshore?
Da habe ich meine Zweifel. Die Kosten sind so hoch, dass es kaum ohne Subventionen ginge.

Lieber voll auf Gas?
Es gibt eine leichte Verschiebung; in den USA will man jetzt im Gasgeschäft expandieren, weniger bei den Offshore-Windrädern. Wir sprechen mit unseren Partnern und Kunden, wie wir einige der geplanten Gasterminals und Gasanlagen vorantreiben können.

Nordamerika, China und Indien sind für Sie die wichtigsten Märkte. Ist Europa auf verlorenem Posten?
Ganz und gar nicht. Europa liegt mir sehr am Herzen. Was oft vergessen geht: Wir sind ein europäisches Unternehmen, hier ist unsere Geschichte.

Asea Brown Boveri entstand 1988 durch die Fusion der schwedischen Asea und der schweizerischen Brown Boveri. Ist ABB heute ein schweizerisches oder ein schwedisches Unternehmen?
Ein globales Unternehmen, mit dem Hauptsitz in der Schweiz und einem starken schwedisch-schweizerischen Erbe.

Wo werden die grossen Entscheidungen getroffen?
Geschäftsleitung und Management entscheiden hier über die Unternehmenspolitik und darüber, welche Richtung wir dem Unternehmen geben. Die operativen Themen sind aber bei den Geschäftsleitern in den Divisionen und Geschäftsbereichen vor Ort.

Wie wichtig ist die kleine Schweiz für ABB noch?
Die Schweiz ist natürlich nicht der grösste Absatzmarkt für unser Angebot. Als Produktionsstandort ist sie jedoch zum Beispiel im Bereich der Schienenverkehrstechnik zentral. Unser grösster Kunde in diesem Bereich ist Stadler Rail, dessen Werke wir in der Schweiz, in Valencia, Berlin, Polen und bis Salt Lake City beliefern.

Wo verbringen Sie Ihre meiste Zeit? In Schweden oder in der Schweiz?
Im Flugzeug. Je nach Bedeutung der Märkte für ABB teile ich die Zeit meiner Anwesenheit auf diese auf. Zuletzt war ich viel in den USA. In meiner Freizeit bin ich in der Schweiz.

Was machen Sie dann? Gehören Sie zu den Managern, die keinen Schlaf brauchen und Marathons laufen?
Ich brauche siebeneinhalb Stunden Schlaf, ohne Marathon.

Zurück zu Europa. Dazu gehört auch die Ukraine. Wie sehr beschäftigt ABB der Krieg mit Russland?
Der Krieg in der Ukraine ist verheerend und mit viel Leid verbunden. Wir sind seit Kriegsausbruch aus Russland ausgestiegen. Damit waren Abschreiber verbunden. Wir sind aber überzeugt, dass es die richtige Entscheidung war.

Und wenn China sich Taiwan holt, würden Sie sich auf die Seite Chinas schlagen, weil Sie dort so viel Geschäft haben?
Das ist reine Spekulation.

Spekulieren Sie bitte.
Wir haben interne Planungen für alle möglichen Szenarien.

Haben Sie Angst vor bösen Geistern?
Nicht wirklich. Warum?

Weil Sie letztens den Chinesen ein gutes neues Jahr der Holzschlange gewünscht haben und dabei einen dicken roten Schal trugen. Rot steht für Glück, Wohlstand und den Schutz vor bösen Geistern.
Das haben Sie richtig erkannt. Ich habe vier Jahre in China gelebt, daher weiss ich: Rot ist ein Zeichen des Respekts gegenüber unseren chinesischen Teammitgliedern und Kollegen, eine Farbe der Freude und des Feierns zum Mondneujahrsfest.

Und China ist ein entscheidender Markt für ABB. Wohl auch ein Grund?
Ja, es ist der zweitgrösste Markt für uns nach den USA. Wir sind dort seit mehr als dreissig Jahren mit Joint Ventures und Produktion vertreten. Wir glauben auch an die langfristige Entwicklung in China. Deshalb haben wir letztes Jahr von Siemens das China-Geschäft mit Verkabelungszubehör, Steckdosen und Lichtschaltern übernommen.

Sie führen es weiterhin unter dem Namen Siemens. Ist ABB der schlechtere Brand?
Keinesfalls. Aber wir haben uns für eine gewisse Übergangszeit entschieden, weil es sich um einen Markt mit direktem Kundenkontakt handelt. In diesem Bereich ist Siemens bisher bekannter als ABB.

China dürfte auch sonst gerade schwierig für Sie sein. Ihr Umsatz ist geschrumpft, den wichtigsten Kunden in der Automobilindustrie und in der Bauwirtschaft bricht das Geschäft ein. Wie sehr leidet ABB in seinem zweitgrössten Markt?
Das Geschäft ist leicht negativ. Insbesondere der Wohnungs- und Häusermarkt leidet. Es gibt viele Leerstände in China, es braucht keine neuen Wohnungen mehr. Dabei hat das Baugewerbe von 2008 bis 2015 noch geboomt. Da hat China auch noch in andere Bereiche investiert, in die Infrastruktur, in neue Flughäfen, in Strassen.

Das war vor zehn Jahren.
Ja, aber das Gute an solchen Infrastrukturinvestitionen ist, dass Arbeitsplätze geschaffen werden, was gut ist für den Konsum. Deshalb müssen wir uns jetzt mehr auf eine Konsumwirtschaft in China ausrichten. Es geht nicht mehr so sehr um die Gebäudehülle, sondern um die Dekoration, den Innenraum, Sanierungen, Steckdosen und so weiter. In diesem Zusammenhang treten viele staatliche Initiativen nach dem Neujahrsfest in Kraft. Dieses Momentum wollen wir nutzen.

ABB, vom Maschinen- zum Dekormeister?
Wenn ein Gebäude in China fertiggestellt wurde, dann ist es nicht im gleichen Sinne fertig wie nach europäischen Standards. Die Hülle aus Stahl und Zement steht, es sind Fenster drin, aber es braucht noch Drähte, Kabel, Schaltanlagen, Verteilertafeln, Armaturen und so weiter. Und jeder Lichtschalter, Geschirrspüler, Kochherd und Kühlschrank braucht Strom. Mehr Jobs, mehr Einkommen, mehr Konsum, mehr Strombedarf – so kommt ABB mit der Elektrifizierung ins Spiel.

Ein Spiel, das Sie derzeit offenbar nicht gewinnen: minus 11 Prozent beim Umsatz in China im letzten Quartal. Eine Katastrophe?
Wir hatten in unserer Sparte Robotik und Fertigungsautomation eine Korrektur bei den Aufträgen von 130 Millionen Dollar, das meiste davon in China. Wenn man die Auftragsstornos von den Auftragseingängen abzieht, dann ist es nur noch 1 Prozent statt 11 Prozent Umsatzminus. Wir werden 2025 und 2026 keinen steilen Aufschwung sehen, streben aber definitiv ein Wachstum an.

Aus China kommen auch gute Nachrichten: Deepseek soll die Nutzung von KI effizienter und günstiger machen. Kommt Ihnen das zugute? Oder wurden die US-Big-Techs in die Schranken gewiesen?
Es ist noch zu früh, um das zu beurteilen. Ich denke, jetzt hat das Pendel in die eine Richtung ausgeschlagen, also wird es auch wieder zurückkommen und in die andere Richtung ausschlagen. Es zeigt jedenfalls, wie jung die KI- und Rechenzentrenindustrie ist und dass sie sich noch etablieren muss. Die Branche darf durchaus diversifizierter sein, sie muss sich nicht nur auf ein paar wenige Technologieunternehmen konzentrieren.

Die Elektrifizierung von Rechenzentren hat Ihnen einen grossen Teil des Geschäfts gerettet. Wenn effizientere KI nicht mehr so viel Leistung brauchen, verlieren Sie dann erneut an Geschäft?
Der Bedarf an KI-Lösungen ist so gross, dass ich mir keine Sorgen mache. Effizientere KI wird entsprechend mehr nachgefragt, und es lässt sich mehr damit machen, es werden früher und mehr neue Anwendungen gefunden. Unterm Strich wird der Bedarf an Rechenzentren und damit an Energie und Elektrifizierung weiterhin zunehmen. Das ist wie im Smartphonemarkt: Immer neuere, leistungsfähigere Geräte von mehreren Herstellern haben nicht dazu geführt, dass Chip- und Akkuhersteller plötzlich weniger Komponenten verkauft haben – im Gegenteil. Die Logik ist: Wenn man mehr damit machen kann, dann nehmen die Anwendungsfälle zu, und damit steigt auch die Nachfrage.

Möglicherweise schrumpft der Bedarf an KI-Rechenkapazitäten insgesamt ein wenig, und die Nachfrage nach Rechenzentren wächst langsamer als bisher. Ein Dämpfer für die Elektrifizierung durch ABB?
Nehmen wir an, dem wäre so. Dann braucht es in Zukunft trotzdem mehr Strom. Und viele Volkswirtschaften haben das Ziel, die Verstromung von Kohle durch erneuerbare oder kohlenstoffarme Energie zu ersetzen. Manche haben den Eindruck, das sei in vollem Gange und gehe auf ein Maximum zu. Tatsächlich steht diese Arbeit erst am Anfang.

Anders gesagt: Bisher ist wenig geschehen. Was hat ABB in der Zwischenzeit geleistet?
Die Stromproduktion aus Kohle und Gas war 2024 genauso hoch wie 2019. Der Stromverbrauch ist aber gestiegen. Es frustriert mich, dass nur der zusätzliche Strombedarf grösstenteils aus erneuerbaren Energien gedeckt wird. Für den gesamthaften Umstieg auf eine CO₂-neutrale Stromerzeugung ist daher unsere Kompetenz in der Elektrifizierung gefragt.

AfD-Chefin Alice Weidel will alle Windräder niederreissen, das Mantra von Donald Trump lautet: Drill, baby, drill. Von welcher Nachfrage sprechen Sie da?
Wir unterstützen nicht nur die Neuausrichtung auf grüne Energie, sondern machen auch die bestehende Energiegewinnung effizienter. Die Stromerzeugung mit Gas, Kohle und Öl kann automatisiert und damit effizienter werden. Und das mit demselben Typ von Schaltanlagen, die wir liefern. Die Technologien für die Erneuerbaren sind dieselben wie für fossile Energien. Persönlich wäre mir mehr Einsatz grüner Technologien lieber, aber wir unterstützen sowohl die Ökologisierung des Stromnetzes als auch die Ökologisierung des Bergbaus.

Was setzt der Norweger Wierod fort, das der Schwede Rosengren begonnen hat? Und was machen Sie anders?
Ich setze den ABB-Way fort.

Den Sie von Rosengren geerbt haben?
Björn hat den ABB-Way sicher geprägt. Aber ABB ist keine One-Man-Show. In unserem dezentralen Geschäftsmodell stehen alle in der Verantwortung.

Was machen Sie anders als Rosengren?
Björn war sehr auf die Performance, das Leistungsmanagement fokussiert. Ich schaue jetzt darauf, dass die dezentrale Organisation noch mehr mit einer Stimme spricht, und fokussiere auf eine tiefere Zusammenarbeit verschiedener Bereiche. Wobei mehr Teamwork nicht heisst, dass wir zum Sozialverein werden.

Cevian-Chef Lars Förberg hat jüngst den Verwaltungsrat verlassen. Heisst das, die aktivistische Ära des zweitgrössten Aktionärs von ABB ist endgültig zu Ende?
Das müssten Sie Cevian fragen.

Mit ihm verknüpft ist der Verkauf der Stromnetzsparte 2018, ein guter Drittel vom Umsatz damals. Waren Sie Team Verkaufen oder Team Behalten?
Ich denke, es war der richtige Schritt. Wir sind heute ein stärker fokussiertes Unternehmen, das sich auf Automatisierung und Elektrifizierung konzentriert. Wir sind dadurch zwar etwas geschrumpft, aber die Synergien waren nicht so gross, wie man glauben könnte. Ein Milliarden-Dollar-Hochspannungsprojekt ist ein ganz anderes Geschäft als das Business mit Lichtschaltern, wenn ich es ganz simpel formulieren müsste.

Sie haben letzten Herbst noch zugegeben, dass Sie blinde Flecken in der Robotik haben. Die Sparte schwächelt. Haben Sie jetzt den Überblick?
Ich bin immer noch kein Robotikexperte und werde auch nie einer sein. Aber ich habe einen guten Überblick über den Geschäftsbereich und die Konkurrenzsituation und kenne unsere Stärken und Schwächen. Die Leistung muss sicher besser werden.

Oder Sie warten, bis der Markt zurückkommt?
Sicher nicht. Das Problem ist: In der Maschinenautomatisierung hat unsere Kundschaft einen grossen Überbestand, und es kam zu Bestandsanpassungen. Das heisst, wir mussten die Betriebskosten senken, also entweder Einheiten schliessen oder Mitarbeitende entlassen oder beides.

Wo genau?
In Österreich, beim Automatisierungstechniker Bernecker & Rainer in unserem Portfolio, haben wir das bereits gemacht. Die meisten Kürzungen bei uns haben auf Fabrikebene stattgefunden. Jetzt hoffen wir, dass sich dieses Geschäft erholen wird.

ABB ist der Industrie-Brand schlechthin in der Schweiz, eine Marke mit Geschichte. Im Alltag wissen die Menschen aber nicht so recht, was sie damit anfangen sollen. Was sagen Sie denen?
Wenn Sie morgens aufstehen und eine Dusche nehmen, dann ist ABB drin: Das Wasser, das durch die Rohre fliesst, wird von einer Pumpe angetrieben, die von einem Elektromotor gesteuert wird, made by ABB. Wenn Sie anschliessend frühstücken, dann wurden das Brot und das Müesli in Fabriken hergestellt, in denen ABB-Roboter arbeiten. Und wenn Sie das Licht anschalten, die Storen runterlassen – oder der Strom für ein Haus oder eine Wohnung: Das ist häufig die Elektrifizierung von ABB. Im Antriebsmotor eines Zuges auf Ihrem Arbeitsweg steckt ebenfalls ABB. Wenn Sie die Rolltreppe hochfahren, den Lift nehmen: Auch da steckt Elektrifizierung von ABB drin.

Der Bereich Elektrifizierung hat Ihnen im Vergleich zu anderen Bereichen in der Tat die Zahlen für das Geschäftsjahr 2024 gerettet. Bei so viel Abhängigkeit von dieser Sparte im Portfolio: Welche Risiken können den Geschäftserfolg bedrohen?
Der Trend «electrification of everything» wird anhalten. Davon sind wir überzeugt. Wenn die USA schlechter performten, würde das den Erfolg natürlich schmälern. Aber das sehen wir derzeit nicht. Dank den Entwicklungen bei Rechenzentren, Versorgungsunternehmen, in der Infrastruktur und im Gebäudesegment ist der Auftragseingang im Geschäftsbereich Elektrifizierung in den USA im letzten Jahr um 11 Prozent gestiegen.

Sie verlassen sich auf das aktuelle Geschäftsklima? Ist das nicht das grösste Risiko?
Wir versuchen auch, mit Investitionen in Forschung und Entwicklung gegenzusteuern. Zum Beispiel in neue Technologien, zum Schutz in kritische Infrastrukturen im Megawattbereich und für mehr Effizienz im Mittelspannungsbereich.

Auf Deutsch?
Wir reduzieren die Anzahl der Schalter, beispielsweise in Rechenzentren; das ist effizienter, und die Kundschaft spart Geld. Ich muss aber dazu sagen, dass wir noch nicht wissen, ob wir damit erfolgreich sein werden.

Sie könnten weniger zocken und mehr auf bestehendes Know-how zurückgreifen, indem Sie Firmen zukaufen. Das Geld dazu hätte ABB: fast 4 Milliarden Dollar an liquiden Mitteln.
Wir werden nicht in brandneue Felder investieren, sondern in Bereiche, in denen wir bereits stark sind. Nur so können wir Technologie- oder Marktführer werden. Lieber die Nummer eins in einem Markt, in dem wir stark sind, als die Nummer fünf in einem Markt, in dem wir schwächer sind. Das ist aktuell unsere Leitlinie für Fusionen und Übernahmen.

Bestimmt nicht nur bei ABB. Welche Technologie, welche Kompetenz fehlt Ihnen im Portfolio?
Wenn es um Energieeffizienz und -management geht, sind wir dabei. Das niederländische Unternehmen Sensorfact, das dafür auch künstliche Intelligenz in Fabriken und Gewerbeimmobilien einsetzt, haben wir kürzlich übernommen. KI im Energiemanagement ist ein neues Themenfeld, passt zu unserem Kerngeschäft Elektrifizierung, ist aber neuartig genug, um uns Vorteile gegenüber der Konkurrenz zu verschaffen.

In dem Fall eher im Wachstumsmarkt USA als im schwächelnden Europa?
Nicht unbedingt. Denn viele Unternehmen in den USA sind derzeit sehr teuer. Wenn es eine interessante Firma in Europa billiger zu haben gibt, dann schlagen wir lieber hier zu. Unsere letzten drei Übernahmen waren alle in Europa. Der Weg ist, eine unterdurchschnittliche europäische Anlage zu kaufen, aufzuwerten – und die Technologie in die USA zu bringen.

Bei ABB läuft erneut ein Aktienrückkaufprogramm, diesmal von 1,5 Milliarden Dollar. Das ist Geld, das von den liquiden 4 Milliarden Dollar abzuziehen wäre. Ist das die beste Strategie, wenn Sie das Geld für Investitionen in die Forschung und für Übernahmen gebrauchen könnten?
Geld ist genug da, sowohl für die Aktienrückkäufe als auch 1,8 Milliarden Dollar für Dividenden an die Eigentümer. Dann bleiben immer noch ein paar hundert Millionen Dollar für Akquisitionen übrig.

Und schwächere Bereiche möchten Sie verkaufen?
Das haben wir in den letzten Jahren durchaus getan, zum Beispiel mit der Power Conversion Division für 505 Millionen Dollar vor zwei Jahren. Und Reparatur- und Wartungszentren für Elektromotoren bis 50’000 PS in den USA und Kanada im Jahr 2024. Solche kleineren Anpassungen werden wir weiterhin machen.

Wo räumt Morten Wierod noch auf? Im Geschäft mit Ladesäulen? In der Sparte E-Mobility schrumpfen Umsatz und Aufträge.
Wir streben nach wie vor einen Börsengang an. Aber erst, wenn der Markt und wir dazu bereit sind.