Früher genügten eine rassige Rede an der GV und ein Interview pro Jahr in der Finanzpresse. Öfter mussten Unternehmenschefs den eigenen Kopf nicht hinhalten. Der militärische Rang, die Mitgliedschaft bei den Rotariern und drei Sekretärinnen vor dem Büro bewiesen zur Genüge, dass sie wichtig sind.
Heute muss sich ein CEO rund um die Uhr beweisen. Nicht mehr nur in Zeitungen und im Fernsehen, sondern auch in sozialen Me-dien wie Facebook oder Twitter. «Die Grundlagen der Reputation wandern von offline zu online», sagt Susanne Müller-Zantop (58), Gründerin der Firma CEO Positions.
Vor knapp zehn Jahren fing sie mit Strategie-Videos an. In Sachen Imageaufbau von Managern war das damals der letzte Schrei. Heute bespielt sie die ganze Palette von alten und neuen Medien. Die Anforderungen, wie sich ein CEO medial präsentieren muss, seien massiv gestiegen: «Wer das nicht akzeptieren will, ist eine Fehlbesetzung.»
Die Firmenleiter hätten zwar die Wahl, wie sie sich auf den neuen Plattformen darstellen wollen. Verweigerung sei aber keine Option. «Ein CEO muss eine starke Marke sein. Sonst ist er weder gegen innen noch gegen aussen handlungsfähig.»
Die frühere IBM-Managerin, die Sprachen und Informatik studierte, vergleicht den Job von Konzernchefs mit dem von James-Bond-Darstellern: «Die Schauspieler werden angeheuert, damit sie für eine gewisse Zeit mit ihrer eigenen Marke den Wert der Marke James Bond steigern.»
Ähnlich sei das Verhältnis zwischen dem Unternehmen und seinem obersten Vertreter. Wenn dieser keine starke Marke sei, schmälere er den Wert des gesamten Unternehmens. Das geht bis zur Kapitalisierung an der Börse.
Müller-Zantop stellte ihre steile These am letzten Mittwoch beim Digital Economic Forum in Zürich vor. Übertreibt sie nicht? Führt die Gleichsetzung von CEO und Unternehmen nicht dazu, dass die ganze Organisation instabil wird? Denn wenn der Star an der Spitze abhebt oder versagt, dann wackelt gleich das ganze Unternehmen.
In Krisen hilft eine starke Marke
Müller-Zantop kontert mit dem Beispiel von Carsten Spohr (48). Obwohl Chef der grössten Airline Europas, war er bis vor kurzem nur Insidern ein Begriff. Dann kam der 24. März und ein Angestellter Spohrs riss in den französischen Alpen 150 Menschen in den Tod. Der Lufthansa-Chef wäre gefordert gewesen – als Führungsperson, aber auch als Mensch.
Doch leider hatte er kein Gesicht. In den sozialen Medien war er ein Niemand. «Spohr war nicht fassbar, das macht die Leute misstrauisch», sagt Müller-Zantop. Die Lehre daraus: «Die Firmen müssen ihre CEOs in guten Zeiten so aufbauen, dass sie in schlechten Zeiten einen Vertrauensbonus haben.»
Den Superman müsse trotzdem niemand mimen, sagt sie. «Ein CEO darf Schwächen zeigen und Schlappen eingestehen.» Schliesslich ist heute nicht mal mehr James Bond unverwundbar. «Daniel Craig ist der erste Bond, der nicht immer gewinnt.»
An vier Typen können sich die Kunden von CEO Positions orientieren: dem Veränderer, dem Visionär, dem Entdecker und – ganz trivial – dem guten Manager, der nur seinen Job machen will. Logisch, dass sich die meisten Schweizer Chefs zum letzten Ideal hingezogen fühlen.
Rund die Hälfte ihrer Kunden hat Müller-Zantop aber in den USA. Dort sei die Scheu vor offensiveren Profilen kleiner. «Auch in der Schweiz haben aber die meisten Firmen akzeptiert, dass es ohne eine klare Positionierung des CEOs nicht geht. Sonst würden sie nicht so viel dafür bezahlen.»