Darum gehts
Astro Teller, Sie versuchen bei X, die bedeutendsten Probleme der Menschheit zu lösen, ausgestattet mit den beinahe unendlichen Finanzmitteln der Google-Mutter Alphabet. Ihr Job ist es also, im grössten Sandkasten der Welt zu spielen?
Astro Teller (54): Nun, wir versuchen, sehr verspielt zu sein – sehen Sie, wie ich heute gekleidet bin –, aber wir nehmen das, was wir tun, auch sehr ernst. Unsere Verspieltheit täuscht über die Tatsache hinweg, dass wir systematisieren, was wir tun. Wir forschen nicht wahllos, sondern versuchen, potenziell weltverändernde, wirklich positive Innovationen so effizient wie möglich zu finden und das Risiko von Fehlschlägen zu minimieren.
Wie wählen Sie die Projekte aus, an denen Sie und Ihre Teams arbeiten?
Im letzten Jahrzehnt haben wir mehr als tausend Ideen ausprobiert. Sie gehen alle durch einen Trichter: Wenn Sie bei uns arbeiten und einen Vorschlag machen, der vernünftig klingt und wahrscheinlich funktionieren wird – nein, kein Interesse. Wenn Sie einen Vorschlag machen, der sich wirklich verrückt anhört, aber es nicht klar ist, dass er im Erfolgsfall wirklich gut für die Welt wäre – kein Interesse. Wenn Sie einen Vorschlag machen, der wirklich kühn klingt, im Erfolgsfall eindeutig gut für die Welt wäre, der aber einfach auf einem Glauben basiert und es keine offensichtliche Möglichkeit gibt, die Hypothese zu testen, der also deshalb sehr viel Geld und Zeit kosten würde – kein Interesse. Wenn Ihr Vorschlag aber all diese Tests besteht, kommt er durch den Trichter: Er ist kühn. Er wird wirklich gut für die Welt sein. Es gibt eine technologische Möglichkeit, und sei sie noch so schwierig, mit der wir die Theorie testen können: Glückwunsch, Sie haben eine Moonshot-Story, eine Mondlandungs-Hypothese, gefunden. Grossartig, jetzt können wir loslegen!
Eric «Astro» Teller (54) ist seit der Gründung 2010 Chef von X, The Moonshot Factory. Die Google-Schwester forscht an den grossen Problemen der Menschheit. Aus den Labors von X im Silicon Valley stammen etwa die selbstfahrenden Autos von Waymo, die Loon-Stratosphärenballons, Google Brain, aus dem DeepMind entstand, die intelligente Kontaktlinse Google Lens oder Malta, das erneuerbare Energien in Salz speichert. Zuvor war der gebürtige Brite Teller Gründer und Chef einer Firma für Wearables und eines Hedgefonds.
Eric «Astro» Teller (54) ist seit der Gründung 2010 Chef von X, The Moonshot Factory. Die Google-Schwester forscht an den grossen Problemen der Menschheit. Aus den Labors von X im Silicon Valley stammen etwa die selbstfahrenden Autos von Waymo, die Loon-Stratosphärenballons, Google Brain, aus dem DeepMind entstand, die intelligente Kontaktlinse Google Lens oder Malta, das erneuerbare Energien in Salz speichert. Zuvor war der gebürtige Brite Teller Gründer und Chef einer Firma für Wearables und eines Hedgefonds.
Und dann?
Sie liegen wahrscheinlich falsch mit Ihrer Idee. Das tue ich auch. Denn die meisten unserer Ideen funktionieren nicht. Aber trotzdem: Hier ist ein kleiner Geldbetrag, 50'000 Dollar. Versuchen Sie zu beweisen, dass Ihre Idee falsch ist, damit wir sie verwerfen und uns der nächsten Idee zuwenden können.
Wie viel Prozent der Projekte haben Erfolg?
Ein bis zwei Prozent.
Das muss extrem frustrierend sein für die Mitarbeiter. Wie halten Sie die Motivation aufrecht?
Dafür bezahlt zu werden, an etwas zu arbeiten, von dem man insgeheim weiss, dass es wahrscheinlich nicht klappen wird, klingt nach einem furchtbaren Zeitvertreib. Aber das ist das Ethos bei X. Wenn Ihr Selbstwertgefühl im Beruf davon abhängt, dass Sie an etwas arbeiten und es gut läuft, dann werden Sie bei uns einfach nur unglücklich sein. Entweder machen Sie also nicht mit, oder Sie sind bereit, Ihr Selbstwertgefühl umzustellen von «Ich habe an dieser Sache gearbeitet, und es lief gut» auf «Ich habe diese Sache so effizient und klug wie möglich erforscht». Wenn es Ihnen gelingt, diese zweite Einstellung zu entwickeln, dann ist die Tatsache, dass 99 Prozent nicht funktionieren, nur ein Teil des Prozesses. Selbst bei X haben manche damit zu kämpfen, weil es wirklich schwer ist. Aber das ist der Deal. Denn das macht uns effizient.
Wie können Sie den Prozess des «Kill your darlings» weniger schmerzhaft gestalten?
Wir feiern die Leute, die ihre Projekte killen! Wenn Sie am Teleporter arbeiten und irgendwann zum Schluss kommen, dass es nicht das Richtige für X ist, dass es zwar funktionieren könnte, aber die Rendite zu gering wäre verglichen mit dem Risiko, dann lassen wir Sie mit stehenden Ovationen hochleben und geben Ihnen einen sehr beträchtlichen Bonus. Sie nehmen sich etwas Zeit, um sich zu erholen, und dann finden Sie Ihr nächstes Projekt bei X. 80 Prozent der Mitarbeiter, die ein Projekt beendet haben und bei uns bleiben wollen, können das auch. Und die Ideen, die Patente, das Wissen bleiben ja eh bei uns. Daraus wächst Neues. Wir nennen das den «Mondlandungs-Kompost».
Wenn ich also mit einem grossen Bonus dafür belohnt werde, dass ich meine eigenen Projekte zum Scheitern bringe, wie kann dann mein Erfolg überhaupt gemessen werden?
Wir beurteilen Sie nach dem Prozess, nicht nach dem Ergebnis. Sie werden dafür zur Rechenschaft gezogen, wie klug, wie effizient, wie rauflustig, wie kreativ Sie das Experiment durchgeführt haben. Sie werden an der intellektuellen Ehrlichkeit gemessen, mit der Sie die Ergebnisse des Experiments ausgewertet und entschieden haben, was als Nächstes zu tun ist. Das ist der wahre Test für einen grossen Erfinder!
Was ist der Grund, dass Sie Projekte systematisch unterfinanzieren?
Kennen Sie die Geschichte des Gordischen Knotens? Ich möchte, dass Sie nur an Problemen arbeiten, bei denen durch Kreativität eine ganz andere und viel einfachere Lösung gefunden werden kann, als man es sich bisher vorgestellt hat. So wie bei Alexander dem Grossen. Wenn die Antwort lautet, dass man eine riesige Armee von Knotenlösern braucht, um dieses Problem zu lösen, dann möchte ich nicht, dass Sie das tun. Lassen wir den Rest der Welt Knotenlöser anheuern. Darin sind sie ziemlich gut. Wir sind gut darin, diese Gordischen Knoten zu durchschlagen. Wenn ich Ihnen so viel Geld gebe, dass Sie genug Knotenlöser anheuern können, werden Sie versucht sein, das zu tun. Ich muss deshalb dafür sorgen, dass Sie so wenig Geld haben, dass Sie entweder aufgeben oder eine ganz andere Lösung finden – wie den Knoten zu durchschlagen. Es ist also ein Versuch, Kreativität für das Problem zu erzwingen.
Wie viel Geld hat X in den 15 Jahren, die es existiert, insgesamt verbrannt?
Diese Zahl geben wir natürlich nicht heraus. Aber sehen Sie sich an, was wir hervorgebracht haben: die selbstfahrenden Autos von Waymo, Google Brain, die Lieferdrohnen von Wing usw. Dazu kommen die positiven Aspekte für das Innovationsethos bei Alphabet. Ich glaube, und ich glaube auch, dass Alphabet glaubt, dass wir eine gute Investitionsrendite haben.
Aus Ihren Labors stammt auch Google Glass. Die Datenbrille wurde mit grossem Tamtam lanciert, war aber ein Flop. Was lief schief?
Wir waren zu früh. Ich glaube, wir hätten uns stärker auf den professionellen Nutzerbereich konzentrieren sollen. Es gab im Nachhinein Belege, dass Ärzte, Krankenschwestern, Menschen in Produktionsumgebungen oder auf Ölplattformen Google Glass liebten – Menschen, die einfach nur ihre Hände frei haben wollten, während sie arbeiten. Hätten wir uns weniger auf den Verbraucher und mehr auf diese professionellen Umgebungen konzentriert, hätte das Glass vermutlich sehr geholfen.
Sie haben vorhin die Teleportation erwähnt. Ist die überhaupt machbar?
Nun, zum einen machen Faxgeräte eine Art der Teleportation. In gewissem Masse ist das auch beim 3D-Druck der Fall, wenn man hier einen Gegenstand einscannt und dann dort in 3D ausdruckt. Gibt es also schon sehr unspannende Versionen der Teleportation? Ja, die gibt es. Wird Teleportation die Welt verändern? Ich glaube nicht. Wir haben uns das schon ein paar Mal angeschaut. Wir haben noch keinen Weg gefunden, sie grossartig zu machen.
Sie sagen, es würde die Welt nicht verändern, wenn man sofort an jeden Ort der Welt gebeamt werden könnte wie in «Raumschiff Enterprise»?
Stellen Sie sich vor, Sie würden etwas Besonderes verschicken – etwa einen Ball, mit dem Pelé ein Tor erzielt hat. Den wird niemand teleportieren, denn selbst wenn man ihn zerstört und dann perfekt wiederherstellt, ist es nicht mehr der Ball, mit dem Pelé das Tor geschossen hat. Es wird also niemand etwas Besonderes schicken. Okay, aber was ist mit alltäglichen Dingen wie einem Apfel? Die Moleküle, die typischerweise im Apfel vorkommen, müssen auf der anderen Seite für den Zusammenbau bereits vorhanden sein. Man muss also das gleiche Gewicht an Material zu diesem Teleporter transportieren. Ist es wirklich einfacher, den Apfel hier zu zerstören und dann dort mechanisch wiederherzustellen, als gleich den ganzen Apfel dorthin zu schicken? Und wenn es um Menschen geht: Sind Sie bereit, sich zerstören zu lassen, um anderswo wieder zusammengesetzt zu werden? Die meisten fühlen sich unwohl bei dem Gedanken.
Mit der Ausrottung von Krebs haben Sie sich nie befasst?
Wir haben es uns angeschaut, aber nichts dazu gefunden. Die Bildung ist ein anderes Beispiel. Da gab es noch nie einen Moonshot. Das macht mich fertig. Wenn das gelänge, würde das eine Menge kluger, ausgebildeter Leute hervorbringen, die dann ihre eigenen Moonshots machen könnten.
Welche Art von Talenten stellen Sie an? Sind das Erfinder, Wissenschaftler, Start-up-Gründer …?
Sie werden überrascht sein, wie gross die Bandbreite der Leute hier ist. Es hat hier nur eine Person mit einem Doktortitel. Aber es gibt Leute mit einem Master of Arts, andere Leute haben wochenlang unter dem Meer gelebt. Was wir suchen, sind Menschen, die anders denken und Teil von Teams sein können, die uns an ungewöhnliche Orte bringen. Die Mut, Kreativität, grosse Kühnheit und ebenso grosse Demut mitbringen. Vor einigen Jahren habe ich einen Experten für mikroelektrische Maschinen eingestellt, also Beschleunigungssensoren und solche Dinge. Der Grund, warum ich ihn einstellte, war aber nicht seine Qualifikation. Sondern dass er mir mitten in einem der Vorstellungsgespräche erzählte, dass er in der Garage seine eigenen Hubschrauber baut und sie dann zum Spass fliegt. Also ein ganz anderes Thema. Aber genau diese Einstellung machte ihn zum richtigen Mann für X.
Was können andere Unternehmen von X lernen, wenn sie die Kreativität ihrer Teams besser nutzen wollen, um grosse Probleme zu bewältigen?
Ich gebe Ihnen ein Beispiel, das ich an meinen Vorträgen bringe. Sie haben die Wahl: A, Sie können Ihrem Unternehmen dieses Jahr entweder ein Umsatzplus von einer Million verschaffen, garantiert. Oder B, Sie können Ihrem Unternehmen dieses Jahr ein Umsatzplus von einer Milliarde verschaffen, Chance 1:100. Wählen Sie A oder B? Natürlich gehen bei B alle Hände im Saal nach oben, denn der Erwartungswert ist zehnmal so hoch. Dann sage ich: Herzlichen Glückwunsch, Sie haben alle den Mathetest bestanden! Jetzt lassen Sie Ihre Hand oben, wenn in Ihren kühnsten Träumen, an Ihren besten Tagen Ihr CEO, Ihr VR Sie auch nur im Geringsten darin unterstützt, dass Sie sich für B entscheiden. Dann geht jede Hand im Raum nach unten. Und dann sage ich, Sie brauchen keinen Vortrag über Innovation, Sie scheinen das zu verstehen. Sie brauchen eine neue Chefetage! Organisationen sind wie Betrunkene, die ihren Schlüssel unter dem Laternenpfahl suchen, weil dort das Licht ist – auch wenn sie wissen, dass sie ihn im dunklen Wald verloren haben.
★ Turnschuhe oder Rollerblades? (Hebt sein Bein über den Schreibtisch) Auf jeden Fall Rollerblades. Sie machen mehr Spass, ich bin schneller, es fühlt sich an wie Fliegen, und es signalisiert allen bei X, dass sie mich und sich selbst nicht zu ernst nehmen sollen.
★ Cambridge oder Stanford? Ich habe meinen Bachelor und meinen Master in Stanford gemacht, aber ich wurde in Cambridge geboren. Also fühle ich mich beiden gegenüber loyal, aber ich muss Stanford sagen.
★ Fussball oder American Football? Ich bin mit Fussball aufgewachsen und daher ein grosser Fussballfan.
★ TikTok oder Instagram? Instagram schaue ich nicht oft an, und einen TikTok-Account habe ich nicht mal.
★ Isaac Asimov oder J.R.R. Tolkien? Ich bin ein grosser Fan von beiden, habe fast alles von ihnen gelesen, aber den «Hobbit» und den «Herrn der Ringe» gleich mehrmals. Also Tolkien.
★ Elon Musk oder Steve Jobs? Steve Jobs. Die Menschheit braucht grosse Vorbilder.
★ Turnschuhe oder Rollerblades? (Hebt sein Bein über den Schreibtisch) Auf jeden Fall Rollerblades. Sie machen mehr Spass, ich bin schneller, es fühlt sich an wie Fliegen, und es signalisiert allen bei X, dass sie mich und sich selbst nicht zu ernst nehmen sollen.
★ Cambridge oder Stanford? Ich habe meinen Bachelor und meinen Master in Stanford gemacht, aber ich wurde in Cambridge geboren. Also fühle ich mich beiden gegenüber loyal, aber ich muss Stanford sagen.
★ Fussball oder American Football? Ich bin mit Fussball aufgewachsen und daher ein grosser Fussballfan.
★ TikTok oder Instagram? Instagram schaue ich nicht oft an, und einen TikTok-Account habe ich nicht mal.
★ Isaac Asimov oder J.R.R. Tolkien? Ich bin ein grosser Fan von beiden, habe fast alles von ihnen gelesen, aber den «Hobbit» und den «Herrn der Ringe» gleich mehrmals. Also Tolkien.
★ Elon Musk oder Steve Jobs? Steve Jobs. Die Menschheit braucht grosse Vorbilder.
Die Geschwindigkeit, mit der Erfindungen gemacht werden, hat in den letzten Hunderten von Jahren exponentiell zugenommen. Wie lange kann das so weitergehen?
Das kann niemand sagen. Ich weiss nicht, ob Sie darauf hinauswollen, aber zuletzt wurde die Fähigkeit der Menschheit, mit Veränderungen umzugehen, von der Geschwindigkeit übertroffen, mit der die Technologie die Gesellschaft verändert …
Genau darauf will ich hinaus.
Die beiden Linien haben sich vor fünf, vielleicht zehn Jahren gekreuzt. Und darauf, denke ich, ist ein Teil des weltweiten Gesellschaftskampfes dieser Tage zurückzuführen. Wie lange kann sich die Technologie also noch exponentiell verbessern? Ich denke, der limitierende Schritt ist wahrscheinlich die Fähigkeit der Gesellschaft, sich damit abzufinden. Und es wäre traurig, wenn wir die Entwicklung verlangsamen müssten. Die einzige Alternative dazu ist, dass die Gesellschaft ihre Anpassungsfähigkeit verbessern muss. Das ist möglich. Aber ich bin mir nicht sicher, ob die Gesellschaft dazu bereit ist.
Weltweit ist ein Anstieg populistischer Politiker zu beobachten, die einfache Erklärungen für komplexe Probleme haben und versprechen, die guten alten Zeiten zurückzubringen. Ist das eine Folge des immer schnelleren Technologiewandels?
Ja, das ist ein Symptom. Die Menschen sind verunsichert und reagieren auf Politiker, die ihnen – offensichtlich fälschlicherweise – sagen, dass alles in Ordnung sein werde und wir einfach so weitermachen könnten wie bisher. Dieses falsche Versprechen kann natürlich nicht eingelöst werden, aber die Menschen fühlen sich dadurch besser. Das ist wie gesagt aber nur ein Symptom des Problems. Die eigentliche Ursache ist, dass wir keine Wege gefunden haben, die Menschen mitzunehmen.
Was meinen Sie konkret?
Ein Beispiel aus der Vergangenheit, nur damit wir nicht nur über die heutigen Technologien reden: Die Globalisierung hat dazu geführt, dass grosse Flachbildschirme sehr billig hergestellt werden können, vor allem in Asien. Deshalb wurde ein grosser Teil der Produktion aus den Vereinigten Staaten und Europa dorthin verlagert. Es gibt also einen Kompromiss, richtig? Jeder, auch in der Schweiz, bekommt ein grösseres Fernsehgerät zu einem günstigeren Preis. Das ist gut. Aber ein Teil der Produktion ist verschwunden, damit gehen Arbeitsplätze verloren. Das ist schlecht. Manche, auch in der Schweiz, fühlen sich durch diesen Prozess zurückgelassen. Wenn wir uns um sie gekümmert hätten, wäre das in Ordnung gewesen. Aber wenn wir uns nicht um diese Menschen kümmern, dann hat man am Ende sehr lautstarke Minderheiten, die sehr irritiert auf Veränderungen reagieren. Selbst wenn der Rest für die Gesellschaft positiv ist.
Wie kam es in diesem Zusammenhang dazu, dass das gesamte Silicon Valley, einschliesslich Ihres Chefs, Alphabet-Konzernchef Sundar Pichai, vor US-Präsident Donald Trump kapitulierte und ihm nun den Kotau macht?
Das zu beantworten, muss ich Ihnen überlassen. Ich bin kein Politikexperte, und ich spreche nicht für den Gesamtkonzern. Ich konzentriere mich auf das, was ich kontrollieren kann.