Zum Circle habe ich durch die lange Bauzeit eine enge Bindung bekommen. Meine Lieblingsbauten wechseln ständig. Je schwieriger und komplexer die Projekte sind, desto inniger ist mein Verhältnis zu ihnen. Bei regulären Bauten muss ich selten eingreifen, da habe ich mehr Distanz.

Sie betreuen immer mehr komplexe Projekte: HRS wuchs in den letzten 15 Jahren um rund das Dreifache. Wie ist das gelungen?

Wenn Sie grössere Bauten an verschiedenen Orten der Schweiz abwickeln wollen, braucht es lokale Standorte. Wir haben 16 davon. So gelingt das Wachstum.

Haben Sie andere Unternehmen geschluckt?

Das Wachstum gelang organisch. Wir kauften nicht einfach wahllos Firmen auf, sondern gingen in die entsprechenden Regionen und suchten die richtigen Leute, um die Filialen aufzubauen. Wir wuchsen auch, weil wir unsere Kompetenzen und Erfahrungen im Engineering und bei Grossprojekten immer weiter ausbauen konnten.

Wie finden Sie die richtigen Leute?

Die lokale Verankerung ist zentral, Sie müssen selber vor Ort sein, um in die richtigen Kreise zu gelangen. Sie können nicht einfach in Frauenfeld sitzen und denken, dass Sie auf diese Weise in der ganzen Schweiz bauen können. Ich habe schon unzählige Eishockeymatches in allen Landesteilen besucht, um Kontakte zu knüpfen.

Mussten Sie bei dieser Expansion auch Niederlagen einstecken?

Wir machten auch Fehler. Entwickeln wir uns in die richtige Richtung? Wir hinterfragen uns ständig. Manchmal gilt es, auf einem Feld Gas zu geben und auf einem anderen «zurückzubuchstabieren».

Wo haben Sie Ihr Engagement zurückgefahren?

Wir bauen praktisch keine Büros mehr – nur wenn eine Kunde das will, auf Anfrage. Vor zehn Jahren lief dies noch anders. Wir stellten damals Bürogebäude auf und akquirierten Mieter. Nun sind Büros nicht mehr stark gefragt, Datacenter hingegen sehr. Da setzen wir darauf.

Wohnungen sind ebenfalls gefragt – das Angebot ist knapp. Wie verhindert die Schweiz eine Wohnungsnot?

Man sollte die Fläche, die überbaut werden kann, optimal nutzen. Ich spreche von Verdichtung. Und dann sollten natürlich die Prozesse bei der Bewilligung und bei der Gesetzgebung beschleunigt werden. Hier ist Tempo gefordert. Wir müssen den Wohnraum schneller realisieren können.

Geschieht das heute nicht?

Wie viele Wohnungen von uns grossen Playern werden durch Einsprachen blockiert? Das sind Hunderte.

Es geht nicht an, dass Projekte wegen Partikularinteressen jahrelang verzögert werden. Das ist auf Deutsch gesagt eine Sauerei. Wenn Projekte gegen Gesetze verstossen, ist zu respektieren, dass sie gestoppt werden. Wenn ein Projekt mehrmals durch eine Volksabstimmung geht und dann wegen Interessen Einzelner blockiert wird, finde ich das grenzwertig.

Meinen Sie damit die Pläne der Credit Suisse, in Zürich das Hardturm-Areal zu überbauen? Das Stimmvolk hat dem Projekt zugestimmt, aber es bleibt blockiert. Da ist HRS als Partner direkt betroffen.

Da möchten ja nicht nur Anlagegefässe der Credit Suisse, sondern auch die Genossenschaft ABZ bauen. Viele der Vorhaben der grossen Genossenschaften werden durch Einsprachen verzögert.

Der Druck, mehr Wohnungen zu bauen, wächst. Könnte das auch einen Abbau der Bürokratie bewirken?

Davon bin ich überzeugt. Die Leute merken, dass sich etwas verändern muss. Wir haben einen guten Austausch mit vielen Behördenvertretern und -vertreterinnen. Die sind sehr gesprächsbereit. Politisch sollte sich etwas bewegen.

Die Politik beschäftigt sich auch mit der steigenden Zuwanderung. Stehen Ihre Baustellen still, wenn die Schweiz die Zuwanderung begrenzt?

Wir haben auf dem Bau immer noch einen Mangel an Fachkräften, viele Leute sind sich dessen nicht bewusst. Ich spreche nicht von der Akademikerin, die bei uns als Projektmanagerin arbeitet. Sondern vom Büezer, den Handwerkern: Es gibt auf dem Bau spezifische Jobs, für die in der Schweiz gar keine Ausbildung existiert. Solche Leute müssen wir im Ausland holen.

Sie sind auf die bilateralen Verträge angewiesen?

Ja. Ich als Unternehmerin halte die Zuwanderung für eine Treiberin unserer Wirtschaft. Ich sehe keine grundsätzlichen Nachteile, am Schluss ist das Mass entscheidend. Auch die Gesundheitsbranche und andere Sektoren sind auf diese Fachkräfte angewiesen, die bei uns fehlen.

Die Zuwanderung hat ja auch negative Folgen. Bereitet Ihnen die Vorstellung einer Schweiz mit 10 Millionen Einwohnern und Einwohnerinnen keine Sorgen?

Angst macht mir eine Zehn-Millionen-Schweiz nicht, obwohl mir natürlich auch bewusst ist, dass wir irgendwann eine Obergrenze erreichen. Es ist wie mit unserer Firma. Jedes Jahr sagten wir uns, dass wir beim Wachstum nun mal eine Pause einlegen. Vor 15 Jahren rechneten wir nicht damit, dass wir einmal diese Grösse erreichen würden. Mit der Bevölkerung in der Schweiz ist das ähnlich.

Worauf kommt es an?

Am Schluss ist es eine Frage der Rahmenbedingungen. Wenn Sie zehn Millionen Menschen in ein Auto setzen und täglich durch die Schweiz fahren lassen, funktioniert es nicht. Es kann funktionieren, wenn Sie in der Stadt Siedlungen mit bezahlbaren Wohnungen schaffen, wo die Leute sich mit ÖV und Velo im öffentlichen Raum bewegen. Es hängt auch davon ab, was wir mit dem Immobilienbestand machen.

Was meinen Sie damit?

In den Vororten von Zürich stehen beispielsweise viele Bürogebäude aus den 1960er Jahren leer. Das kann nicht die Lösung sein. Diese Flächen müssen beheizt und bewirtschaftet werden, obwohl niemand mehr dort eingemietet ist. Alte Bürogebäude können zu Mietwohnungen umgenutzt werden.

Dann: Wir müssen keine Skyscrapers erstellen in der Schweiz, aber ich bin auch dafür, in die Höhe zu bauen.

Sehen Sie weitere Möglichkeiten?

Beispielsweise wandeln wir in Horgen ein altes Fabrikareal an bester Lage mit Seesicht in eine Siedlung um. Solche Verdichtungen sind sinnvoll, auf diesem Weg können wir durchaus noch Wohnraum generieren.

Die Nachfrage nach Immobilien ist gross, aber die Zinsen steigen. Schlittert die Bauwirtschaft in die Krise?

Wir spüren in diesem Jahr eine Zurückhaltung bei institutionellen Investoren. Der Appetit bleibt aber extrem gross. Die institutionellen Anleger stehen weiter unter Anlagedruck und wollen ihr Geld investieren. Vielleicht lassen sie sich etwas mehr Zeit, bis sie zu einem Abschluss kommen. Die Budgets sind aber nicht kleiner geworden.

Kleiner geworden sind jedoch die Budgets in der Bevölkerung: Die Inflation ist zurück. Hat HRS deswegen die Löhne erhöht?

Für letztes Jahr erhält jeder Mitarbeiter und jede Mitarbeiterin eine monatliche Lohnerhöhung um den gleichen Franken-Betrag. Wer einen tieferen Lohn hat, profitiert mehr. Gesamthaft stiegen unsere Löhne um etwa 1,5 Prozent.

Wie stark macht Ihnen die Teuerung zu schaffen?

Die Preisspirale hat sich bereits etwas abgeschwächt. Aber wieder zurückgehen werden die Preise nicht, sie werden sich auf dem erhöhten Niveau einpendeln. Das heisst: Baumaterialien, Apparate, Geräte, aber auch die Arbeitskraft Mensch werden teurer.

Was hat das zur Konsequenz?

In der Bauwirtschaft wird sich die Entwicklung verlangsamen. Als Generalunternehmer mussten wir immer schneller und günstiger bauen, und dies bei gleichbleibender Qualität. Ist das sinnvoll? Vermutlich nicht. Eine Abkühlung in dem Sinne, dass wir vielleicht etwas mehr Zeit für ein Gebäude erhalten, begrüsse ich sehr.

War das Tempo in der Bauwirtschaft bislang zu hoch?

Wir merken bei der Vergabe von Aufträgen an Subunternehmen, dass sich nur noch wenige anbieten. Tatsache ist: In der Bauwirtschaft haben zurzeit alle genug Arbeit, weil immer noch sehr viel gebaut wird: Planer, Totalunternehmer, Subunternehmer.

Wir müssen aufpassen, dass unsere guten Partner – alteingesessene Unternehmen – am Leben bleiben und sich nicht zu viel zumuten. Wenn sie mit Aufträgen überhäuft werden, haben wir später das Nachsehen. Wir achten deshalb auf Diversifikation.

Wie erklären Sie sich dieses wachsende Tempo?

Ich kann nur für unser Unternehmen sprechen. Immer wieder wurde uns die gleiche Frage gestellt: Geht es noch ein bisschen schneller und günstiger? Diesen Druck leiteten wir weiter an unsere Subunternehmen. Wir haben ein Niveau erreicht, auf dem ein Sich-Einpendeln gut wäre.

Oftmals ist schneller Bauen auch eine Preisfrage, das kostet mehr. Diese Gleichung lässt sich nicht verändern.

Führte dieser Druck auch zu einem Qualitätsproblem: Gibts mehr Pfusch am Bau?

Mit diesem Zeit- und Kostendruck läuft jede und jeder Gefahr, Fehler zu begehen oder mindere Qualität zu liefern. Sprich: dass wir Firmen beschäftigen, die schlecht arbeiten. Dieses Problem müssen wir managen.

Wie managen Sie es?

Wir versuchen, das Problem zu lösen. Wir sind sehr auf eine gute Reputation angewiesen. Als Privatunternehmen können wir uns nicht hinter irgendwelchen Zahlen oder Aktionärinnen verstecken. Martin Kull und ich stehen mit unserem Namen und unserem Handschlag gerade. Wenn wir ein Problem entdecken, beheben wir es sofort.

Können Sie uns ein Beispiel liefern?

Wichtig ist die Selektion unserer Partner. In der Schweiz gibt es glücklicherweise immer noch viele ehrliche Handwerker und Handwerkerinnen, die einen guten Job machen wollen. Entscheidend ist deshalb, wie wir mit Menschen umgehen. Die Firma HRS begleicht ihre Rechnungen beispielsweise innert dreissig Tagen. Ein Handwerker muss nicht ein halbes Jahr auf sein Geld warten.

Mussten Sie sich auch schon einmal von Subunternehmen trennen?

Im ersten Halbjahr mussten wir drei Firmen aus dem Vertragsverhältnis entlassen. Das kam schon lange nicht mehr vor. Die Qualität stimmte nicht. Wir wollten ein Zeichen setzen: dass es so nicht geht. Die betreffenden Firmen führten Arbeiten aus, ohne über die dafür nötigen Fachkräfte zu verfügen. Das konnten wir im Vorfeld nicht wissen.

Von was für Arbeiten sprechen Sie?

Um eine Fassade zu bauen oder einen Boden zu verlegen, benötigen Sie Know-how. Falls es fehlt, wird die Arbeit nicht gut erledigt.

Wir zogen die Notbremse, brachen die Arbeit ab. Das schlug Wellen in der Branche. Sie können mich auch nicht in einer Metzgerei Würste machen lassen – ich habe nicht die dafür nötige Ausbildung. Das Gleiche gilt auf dem Bau.

Wie erklären Sie sich diese Mängel bei den Subunternehmen?

Der Unternehmer funktioniert wie ein Motor, er muss Aufträge hereinholen. Vielleicht sind seine Fachkräfte aber bereits verplant, und so holt er sich fremde Hilfe. Diese Leute erzählen ihm möglicherweise, dass sie über eine professionelle Ausbildung verfügen. Oder vielleicht kauft er wegen des Kostendrucks minderwertige Materialien. Die Details kennen wir nicht, uns interessiert das Resultat: Es muss fachmännisch ausgeführt sein.

Kommen wir noch einmal auf Ihr Wachstum zu sprechen: Sind Sie zulasten der Konkurrenz gewachsen?

Wir gewannen massiv an Marktanteilen.

Haben Sie sich den Markt mit tiefen Preisen gekauft?

Unsere Marktanteile haben wir nicht mit einer Tiefpreisstrategie gewonnen. Das wäre brandgefährlich. Wenn Sie 20 von 100 Millionen Franken aus dem eigenen Sack finanzieren, überleben Sie nicht lange.

Setzen sich nicht oft die günstigsten Anbieter durch?

Wenn jemand 17 Prozent günstiger offeriert als die Konkurrenz, ist er kein seriöser Player. Bei Ausschreibungen der öffentlichen Hand liegen die Angebote von uns und jene unserer Mitbewerber bei einer Bausumme von 100 Millionen Franken oft nur um wenige Prozentpunkte auseinander. Wir führen ein professionelles Risk Management.

Was meinen Sie damit?

Als Totalunternehmer garantieren Sie Ihren Kunden das Rundum-sorglos-Paket: Alles wird schlüsselfertig aus einer Hand geliefert. Das bedingt, dass Sie die Kosten im Griff haben, das Geschäft ist mit grossen Risiken behaftet. Auch Kunden haben wir schon abgelehnt.

Was bringt Sie dazu, einen Kunden abzulehnen?

Zum Beispiel, wenn uns seine Ausgestaltung des Vertragswerks nicht passt. Oder wenn ein Kunde seine Mitarbeitenden nicht partnerschaftlich behandelt.

Sie verzichten freiwillig auf Einnahmen?

Wir verzichten auf Geld, das stimmt. Doch wenn Sie sich auf die falschen Leute einlassen, kostet Sie das am Schluss mehr. Wir haben viele professionelle Kunden.

Aber es gibt auch Leute, die schnell zu Geld gekommen sind und jetzt Bauherr spielen wollen. Da erhalten wir manchmal Forderungen, die uns vorsichtig machen.

Gibt es viele schwarze Schafe in der Branche?

Ich selber habe Architektur an der ETH studiert. Aber jede und jeder kann sich Architekt respektive Architektin nennen, es ist keine geschützte Berufsbezeichnung.

Vor 15, 20 Jahren genoss der sogenannte Generalunternehmer noch einen anderen Ruf als heute. Wir haben unseren Ruf stark verbessert.

Hat die Branche eine Bereinigung nötig?

Der schlechte Ruf, den die Bauwirtschaft in gewissen Kreisen immer noch hat, liegt nicht an uns Grossen der Branche.

Wir grossen General- und Totalunternehmen vertreten nur rund 10 Prozent des jährlich gesamten Bauvolumens in der Schweiz. Dies realisieren Laien oft nicht. Häufig sind die Bauvorhaben, die Kummer bereiten, sehr klein. Unsere Bauten zeichnen sich auch durch architektonische Qualität aus.

Wer durchs Mittelland fährt, kann aber wenig architektonische Qualität entdecken. Viele neue Gebäude ähneln sich. Woran liegt das?

Ich teile Ihre Einschätzung, dass viele neue Bauten gleichförmig wirken. Aber es ist nicht an mir, dies zu kritisieren. Früher bauten Generalunternehmen rechteckige Bauten, die der Volksmund «Cremeschnitten» nannte. Heute legen wir Wert auf gute Architektur.

Wenn Sie günstig fordern, bekommen Sie günstig. Schön bauen ist teuer. Das sehen Sie hier am Beispiel Circle.

Was gefällt Ihnen am Circle?

Dieser Bau beim Flughafen ist eigentlich ein Unort: neben dem Airport gelegen, von einer Autobahn umringt. Und doch finden Sie hier eine schöne Umgebung mit viel Natur vor. Es gibt einen Park mit Seilbahn und gepflegte Aussenräume. Diese Qualitäten besitzt der Circle nur, weil der Investor bereit war, dafür Geld auszugeben.

Für Leuchtturmprojekte ist man bereit, Geld auszugeben. Aber bei der grossen Masse von Bauten spielt die Gestaltung eine Nebenrolle.

Als Generalunternehmer sind wir in einer Rolle, in der wir nicht viel mitbestimmen können. Unser Kunde liefert uns einen Baubeschrieb, in welchem genau festgelegt ist, wie wir vorgehen müssen. Wir führen aus, was bestellt wurde. Als Totalunternehmer können wir hingegen gemeinsam mit den Kunden etwas entwickeln. Und wenn wir selber Investor sind, bestimmen wir natürlich alles.

Wenn wir die Gelegenheit dazu haben, setzen wir uns immer für qualitativ gute Bauten ein.

Arbeiten Sie mit Stararchitekten zusammen?

Den Ausdruck mag ich nicht besonders. Klar sind beispielsweise die Basler Architekten Herzog & de Meuron Weltstars. Aber letztlich machen die einfach einen guten Job. So wie auch viele unbekannte Architekten einen guten Job machen. Jeder, der ein gelungenes Gebäude aufstellt, ist in meinen Augen ein Star.

Gibt es dennoch allgemein bekannte Architektinnen und Architekten, mit denen Sie gerne zusammenarbeiten würden?

Eine Zusammenarbeit mit dem Niederländer Rem Koolhaas wäre ein Highlight. Aber auch in der Schweizer Architekturszene gibt es viele Namen, die für mich herausstechen. Tilla Theus beispielsweise. Ich halte Sie für die Grande Dame der Szene.

Sie sind voll in die operative Leitung von HRS eingespannt. Wie oft sieht man Sie auf Baustellen?

Auf Baustellen bin ich leider zu selten. Die meiste Zeit verbringe ich irgendwo mit wenig Frischluft – in einem Büro, an einer Sitzung. Auf meinem Arbeitstisch türmen sich unangenehme Aufgaben, die nicht von meinen Mitarbeitenden gelöst werden können. Das ist natürlich spannend und reizvoll, aber es ist ein Job, der sich vorwiegend in Büros abspielt. Und ich bin viel am Herumreisen, um vor Ort zu sein.

Früher, als Projektleiterin, stand ich immer auf der Baustelle, das war auch hoch spannend. Sie riechen dort den Zement.

Wieso haben Sie sich ursprünglich für die Bauwirtschaft entschieden?

Ich spielte nie gerne mit Puppen, begleitete lieber meinen Vater, der Unternehmer war, mit an die «Front». Schon im Teenageralter faszinierten mich Bauten extrem. Mit 16 Jahren wusste ich bereits, dass ich Architektur studieren möchte. Relativ schnell merkte ich, dass die organisatorische Seite des Bauens mich am meisten begeistert.

Wie viel Zeit investieren Sie in die Pflege Ihres Netzwerks – besuchen Sie immer noch häufig Eishockeymatches?

Das ist wichtig, klar. Eishockey bereitet uns aber natürlich auch viel Freude, Martin Kull und ich sind begeisterte Hockey- und Fussballfans. Wir konnten schon viele schöne Stadien bauen, beispielsweise die neue Swiss-Life-Arena in Zürich. Spiele in Stadien zu schauen, die man selber gebaut hat, ist ein tolles Gefühl. Bei sehr vielen Clubs sind wir auch Sponsoren.

Sponsern Sie nur Teams, die Ihnen persönlich gefallen?

Da bin ich transparent: Werbegeld von HRS fliesst nur, wenn wir selber bauen dürfen. Bei der Eishockeyclubs ZSC und SCB sind wir deshalb Sponsor.

Frauen in Führungspositionen wie Sie sind in Ihrer Branche selten. Wieso?

Als COO in der operativen Führung eines Immobiliendienstleisters bin ich atypisch. In unserer Branche gibt es grundsätzlich wenig Frauen.

Ist diese Dominanz der Männer ein Problem?

Ich selber bin eine entschlossene Frauenförderin. Der Frauenanteil bei HRS liegt über einem Drittel, das ist sehr viel für die Baubranche. Die Vereinbarkeit von Beruf und Familie ist uns sehr wichtig. Bei uns arbeitet beispielsweise eine Projektleiterin, die vier Kinder im Schulalter hat. Wir sind sehr offen.

Vom Sitz von HRS in Frauenfeld ist es nicht weit bis nach Deutschland. Folgt irgendeinmal der Sprung über die Landesgrenze?

Das machen wir nicht. Mit unserer Abteilung HRS International bieten wir reines Projektmanagement im Ausland an. Aber um im Ausland zu bauen, dafür sind wir zu klein. Wir erhalten genügend gute Aufträge in der Schweiz.