Zum Sieg in der Europa League hat es am Mittwochabend im Final gegen Atalanta Bergamo zwar nicht gereicht. Dennoch spielt der deutsche Fussballklub Bayer 04 Leverkusen, der dem Chemie- und Pharmariesen Bayer gehört, eine historische Saison. Zum ersten Mal in der Vereinsgeschichte gewann der Klub die deutsche Meisterschaft. Und das, ohne ein einziges Spiel zu verlieren. Das hat es in der Geschichte der Bundesliga noch nie gegeben. Leverkusen hat zudem noch Chancen auf das Double, die Mannschaft tritt am Samstag, den 25. Mai, im Final des DFB-Pokal gegen Zweitligisten Kaiserslautern an. Ein Schlüsselspieler hinter dem Erfolg ist der CEO des Klubs: der Spanier Fernando Carro. Er muss das Wachstum des Klubs managen, damit die Erfolgssaison keine Eintagsfliege bleibt.
Der Chemieriese Bayer, Eigentümer von Bayer 04 Leverkusen, dümpelt vor sich hin. Da ist der Fussballklub der grosse Lichtblick.
Soll ich mich zur Chemiefirma Bayer äussern? Meine Aufgabe ist ja eine andere.
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Der Klub hat eine tolle Saison hingelegt, es gibt Wachstum überall, beim Umsatz, beim Wert des Kaders.
Es ist so, wir wachsen in allen Dimensionen, bei den Mitgliedern, beim Merchandising, bei den Ticketeinnahmen, bei den Dauerkarten, auf den Klub-Kanälen. Aber das Wichtigste ist und bleibt natürlich der sportliche Erfolg.
Als CEO des Vereins haben Sie Ihren Beitrag daran?
Einer alleine kann so etwas nicht stemmen. Wir sind ein Team, jeder bringt seine Stärken ein, wir arbeiten abgestimmt zusammen und fühlen uns alle verantwortlich.
Sie holten Xabi Alonso im Herbst 2022 zu Leverkusen. Damals trainierte er die zweite Mannschaft von Real Sociedad, heute ist er in Europa der gefragteste Trainer. Zufall?
Wir scouten nicht nur Spieler, sondern auch Trainer, zumal sie immer zu den wichtigsten Mitarbeitern im Klub zählen. Simon Rolfes (der Geschäftsführer Sport, d. Red.) führt eine Liste mit Trainern, die ein Profil haben, das zu Bayer Leverkusen passen kann. Xabi stand schon länger auf dieser Liste. Wir wussten, wenn wir mal einen neuen Trainer benötigen würden, stünde er weit oben.
Sie haben sich von seinem Vorgänger getrennt.
In der Saison 2021/22 sind wir mit Gerardo Seoane Dritter geworden und haben uns für die Champions League qualifiziert. Das war ein Erfolg. In die Saison 2022/23 sind wir dann allerdings schlecht gestartet, kamen überhaupt nicht in die Spur und mussten handeln. Dann haben wir Xabi Alonso kontaktiert und sind zu ihm nach San Sebastian geflogen.
Was hat Sie überzeugt?
Die Persönlichkeit. Die klare Sichtweise, was ihn erwartet, was er erwartet, seine Analysefähigkeit, seine Idee vom Fussball, die Intelligenz, seine Führungsqualitäten.
War das kein riskanter Entscheid, zumal Alonso zuvor noch keine Topmannschaft in einer wichtigen Liga trainierte?
Für mich wars weder riskant noch mutig. Wir waren von ihm überzeugt, und deshalb war es eine einfache Entscheidung.
Alonso hatte nach all seinen Erfolgen in der Bundesliga Angebote von europäischen Spitzenklubs auf dem Tisch. Wie haben Sie ihn gehalten? Mit Geld?
Eigentlich müssten Sie ihn dazu selber befragen. Wir haben ihn 2022 geholt und einen Vertrag bis 2024 abgeschlossen. Dann sind wir letzten Sommer zusammengesessen und haben über die Zukunft geredet. Xabi hatte den Wunsch, das Team zu verstärken – wir wiederum hatten den Wunsch, dass er länger bleibt.
Damals haben Sie auch Nati-Kapitän Granit Xhaka von Arsenal für 28 Millionen geholt. Ein lohnendes Investment?
Über Transfersummen sprechen wir nicht, aber es war signifikant weniger. Granit ist eine herausragende Verstärkung. Es ist uns davon abgesehen gelungen, das Team auf hohem Niveau zu verbessern. Unter anderem dieses Signal, diese Weiterentwicklung hat Xabi Alonso überzeugt, bei uns zu bleiben und den Vertrag bis 2026 zu verlängern. Heute hat er alles, was er für seine Arbeit braucht, ein professionelles Umfeld, ein Trainerteam, das ihn unterstützt, Entscheidungsträger, die ihn unterstützen, eine Mannschaft mit Ambitionen.
Mit dem Erfolg steigt auch die Begehrlichkeit auf Leverkusen-Spieler, etwa Stürmer Florian Wirtz.
Da habe ich keine Sorgen. Florian wird in der kommenden Saison in Leverkusen spielen.
Umsatzmässig sind Real Madrid, Manchester United oder Bayern München Ihrem Klub um ein Mehrfaches voraus. Da reden wir von Jahresbudgets von einer Milliarde Euro. Wie wollen Sie diese Lücke schliessen?
Unsere Zielsetzung ist Wachstum. Aber es gibt Bereiche, wo wir limitiert sind, wie zum Beispiel beim Thema Stadion. Die Bayarena von Leverkusen fasst «nur» 30'210 Zuschauer und Zuschauerinnen. Wir werden unsere sehr freundlichen Ticketpreise moderat erhöhen. Das haben wir über Jahre nicht gemacht und die Preise bei den Dauerkarten sogar gesenkt. Leverkusen ist nicht München. Wir müssen realistisch bleiben. Unsere Zielsetzung lautet deshalb, unsere Ressourcen so intelligent einzusetzen, dass wir sportlich so erfolgreich sind wie möglich. Um weiter wachsen zu können, geht es also um eine Optimierung der wirtschaftlichen Ressourcen.
Mit Spielerverkäufen lassen sich Millionen einspielen.
Das ist so, aber hier bitte ich um Verständnis, dass wir vor der wichtigsten Woche der Vereinsgeschichte nicht über Spielerverkäufe sprechen möchten. Am liebsten würde ich alle von ihnen behalten.
Ein Umsatz von plus 20 Prozent liegt drin?
Wir haben beim Umsatz keine Zielsetzungen und keine Vorgaben. Nehmen Sie Kai Havertz …
… den haben Sie 2020 für 80 Millionen Euro an Chelsea verkauft.
Dann geht der Umsatz schnell um ein paar Millionen hoch. Das heisst, der Umsatz kann mit Transfers mal auf 350 Millionen hochschiessen und in einem anderen Jahr bei 250 Millionen liegen.
Worauf schauen Sie?
Eher auf den Umsatz ohne Transfers. Wir versuchen, diesen Umsatz ohne Transfers zu erhöhen, zum Beispiel beim Ticketing, beim Merchandising, beim Sponsoring.
Gibts nach dem Gewinn der Bundesliga neue namhafte Sponsoren-Deals?
Das Interesse an Bayer 04 ist grundsätzlich gestiegen, das ist ja keine Überraschung.
Als deutscher Meister spielen Sie nun in der Champions League. Das bringt mindestens 20 Millionen.
Die internationalen Medienrechte, insbesondere die, die in der Champions League ausgeschüttet werden, sind natürlich sehr lukrativ und essenziell für eine gewisse Wettbewerbsfähigkeit im europäischen Spitzenfussball.
Das heisst: nur die Umsatzzahlen der vergangenen Saison. Der Umsatz lag 2022/2023 bei 271 Millionen.
Bei der nächsten Veröffentlichung der Finanzkennzahlen der DFL wird man erkennen, dass wir einen deutlichen Umsatzsprung gemacht haben. Beim Gesamtergebnis sind wir zufrieden, so viel kann ich sagen – zumal es eine gewisse Korrelation zwischen dem sportlichen und dem wirtschaftlichen Erfolg gibt.
Der Wert der Mannschaft beträgt gemäss Transferportalen nun 596 Millionen.
Das beobachten wir auch.
Vor anderthalb Jahren lag der Wert bei 400 Millionen – steigt mit dem Wertzuwachs das Salärvolumen?
Das ist die grosse Herausforderung. Wir haben unser Geschäftsmodell und sind relativ strikt. Dazu gehört, das Gesamtvolumen der Gehälter auf einem bestimmten Niveau zu halten. Wenn wir dieses stark erhöhen würden, wäre dies nicht nachhaltig. Wir machen keine verrückten Sachen.
Bei Bayern München lagen die Personalkosten vorige Saison bei 348,6 Millionen – und bei Ihnen?
Bei weniger als der Hälfte, das kann man in den Veröffentlichungen der Deutschen Fussball Liga (DFL) nachlesen.
Wichtigste Einnahmequelle sind die TV-Rechte, auf deren Verteilung haben Sie keinen Einfluss. Aber Sie könnten digital einiges machen, einen eigenen Spartensender lancieren?
Nach meinem Amtsantritt haben wir viel digitalisiert und unsere Auftritte internationalisiert. Wir haben festgelegt, dass wir in einem ersten Schritt mit unseren digitalen Kanälen zunächst Reichweite aufbauen wollen. Heute sind wir von den deutschen Klubs in Sachen Reichweite die Nummer drei hinter Bayern und Dortmund, Schalke haben wir überholt.
Eine Stadionerweiterung brächte mehr Umsatz?
Sie müssen bedenken, dass Sie in einer Stadt wie Leverkusen, die 160'000 Einwohner hat, nicht ein Stadion mit einem Fassungsvermögen von 80'000 Leuten hinstellen können. Wir prüfen, ob wir das Fassungsvermögen unseres Stadions durch bauliche Massnahmen eventuell sinnvoll erweitern könnten. Die Chancen dafür sind aber eher gering.
Sie waren lange Manager im Medienbusiness, sassen in der Geschäftsleitung des Bertelsmann-Konzerns. Nach 24 Jahren der Wechsel ins Sportbusiness. Hatten Sie genug?
Ich hatte zwischendurch immer mal wieder andere Möglichkeiten. Irgendwann habe ich mir gesagt: Wenn ich nochmal wechsle, dann nur in meine Leidenschaft, in den Sport.
Und dann kam Bayer Leverkusen?
Ja, Bayer war auf der Suche nach einem CEO für Bayer 04. Nach dem Gespräch mit dem Vorsitzenden des Gesellschafterausschusses, Werner Wenning, musste ich nicht mehr lange überlegen. Sport hat mich immer fasziniert; bei Bertelsmann wollte ich anfangs zur Sportrechte-Division der UFA, der Film- und TV-Produktionstochter von Bertelsmann, habe dann aber einen anderen Weg eingeschlagen.
Und sind zum Bertelsmann-Buchverlag.
Ja, aber ich habe bei Bertelsmann nicht nur Bücher gemacht, ich habe im Bildungsbereich in Brasilien gearbeitet, die Fachverlage geführt, das Dienstleistungsgeschäft Arvato mit weltweit 70'000 Mitarbeitenden verantwortet. Ich habe im Schnitt alle drei bis vier Jahre eine neue Aufgabe übernommen und auf diese Weise viele Bereiche kennengelernt.
Im Kader der ersten Mannschaft von Bayer Leverkusen stehen Spieler aus 14 Nationen. Hilft es Ihnen, dass Sie in verschiedenen Ländern, in Spanien, Mexiko, Deutschland, Brasilien Firmen führten?
Ja, sicher. Ich war immer international ausgerichtet. Ich bin in Barcelona aufgewachsen, habe dort eine deutsche Schule besucht, im Studium in Karlsruhe habe ich meine Diplomarbeit über Unterschiede im Management zwischen Spanien und Deutschland geschrieben. Ich war Präsident der Studienvereinigung AIESEC, sowohl in Deutschland als auch weltweit. Ich habe also Erfahrung mit verschiedenen Kulturen und Managementstilen.
Im Business gehts um Produkte, Prozesse, Innovation, Kosten, beim Fussball gehts um Menschen, richtig?
Am Ende ist es ein Peoples Business. Wir haben im Fussball ja keine Produktion und keine geheime Produkteformel. Wir haben Menschen – und eine Mannschaft ist ein sensibles Gebilde. Das Führen und Entwickeln von Menschen liegt und gefällt mir. Fussball ist definitiv ein anderes Geschäft als der Verkauf von Büchern oder Computern.
Landet der Ball in der 90. Minute am Pfosten und die Mannschaft verliert, kann das riesige wirtschaftliche Ausfälle zur Folge haben.
So ist es. Am Anfang meiner Zeit hielt ich Vorträge zum Unterschied zwischen Management in Wirtschaft und Sport. Es gibt einige Gemeinsamkeiten, man muss eine Strategie haben, eine Vision, muss Menschen führen und entscheiden können. Aber es gibt grosse Unterschiede. Sie haben den Pfostenschuss angesprochen, das zeigt einen grossen Unterschied: Sie müssen als Manager akzeptieren, dass ihr direkter Einfluss kleiner ist als in der Wirtschaft. Am Ende muss der Ball reingehen, wenn nicht, kann dies das Ende in einem internationalen Wettbewerb und damit einen Millionenverlust bedeuten.
Und sonst?
Man muss auch akzeptieren, dass alles viel kurzfristiger ist. Wenn Sie in einer Woche drei Spiele haben und alle verlieren, kann sich die Lage innert Tagen schlagartig ändern und unter Umständen sogar bedrohlich werden. Das ist in der Wirtschaft anders. Im Fussball haben Sie auch andere Stakeholder. Sie müssen die Fans mitnehmen, die Öffentlichkeit reagiert viel intensiver, das Medienbusiness hat einen immensen Einfluss.
Das erhöht den Druck und die Spannung.
Davor hatte ich ehrlich gesagt am meisten Respekt. Als Chef von Arvato verantwortete ich einen Umsatz von 4 Milliarden Euro. Das hat kaum jemand interessiert. Der Umsatz bei Bayer 04 ist nur ein Bruchteil davon. Aber du wirst deutscher Meister und kriegst über 2000 Nachrichten aufs Handy. Wir werden von Medienanfragen geflutet, von denen wir viele ablehnen müssen, weil es einfach nicht machbar ist. Ich bin ein offener und transparenter Mensch, aber muss jetzt aufpassen. Jedes Wort wird auf die Goldwaage gelegt. Die Reaktionen sind manchmal heftig und lassen nicht lange auf sich warten.
Sie denken an Uli Hoeness, den Ehrenpräsidenten von Bayern München, der regelmässig seinen Trainern in die Parade fährt?
Nein, ich denke dabei vor allem an mich selber und an das, was ich in dem Zusammenhang noch besser machen möchte.
Bei Bertelsmann wurden Sie «Turbo-Fernando» genannt. Weil Sie viele Leute entliessen?
Nein, darum ging es mir nie. Aber mir war immer wichtig, in den verantwortlichen Positionen im Unternehmen gute und engagierte Leute als Mitstreiter zu haben. An diesen Stellen habe ich nach einer Zeit der Orientierung oft am zügigsten gehandelt.
Auch im Klub?
Das kann man so sehen, ja. Ich habe Simon Rolfes zum Sportdirektor befördert, den einen neuen Marketing-Chef geholt, einen Direktor für Kommunikation. Also doch «Turbo-Fernando»? Ich bin jemand, der viel fordert. Aber mir ist bewusst, dass ich alle mitnehmen muss. Ich bin nur bereit, mit Leuten zusammenzuarbeiten, die sehr proaktiv, strategisch, loyal und transparent sind. Dabei darf man nicht davor zurückschrecken, auch unpopuläre Entscheidungen zu treffen.
Sie stammen aus Barcelona, aber selbst Fussball gespielt haben Sie nicht?
Doch, ich habe bis zum Abitur in der Schulmannschaft gespielt. Ansonsten habe ich eher Leichtathletik gemacht, Mittelstrecke, und dazu viel Tennis gespielt.
Bei vielen Klubs haben im Management ehemalige Fussballprofis das Sagen, siehe Bayern München. Sie kamen aus der Wirtschaft und sind der Beweis, dass erfolgreiche Fussballmanager keine Kicker sein müssen?
Mich hat es immer geärgert, wenn geschrieben wurde, dass Quereinsteiger im Fussball zum Scheitern verurteilt seien. Ich habe was anderes bewiesen. Ich glaube, dass man zum Erfolg beides braucht: Fussballerische Kompetenz, für die haben wir Sportchef Simon Rolfes. Und es braucht die Wirtschafts- und Führungskompetenz. Wenn man diese beiden Kompetenzen im modernen Fussballgeschäft vereinen kann, ist es optimal. Ich glaube, dass uns das in der Führung von Bayer 04 Leverkusen gelungen ist.
Sie sind der Trendsetter?
Das kann ich nicht beurteilen. Ich weiss nur, dass es gut ist, wenn man unterschiedliche Fähigkeiten kombiniert und als Team funktioniert. Fussball ist ein Teamsport, das gilt auch für die Führung des Klubs.
Wie gross ist das Wachstumspotenzial des Produkts Fussball noch? Nähern wir uns der Sättigungsgrenze, durch immer mehr Turniere und Spiele?
Eine abendfüllende Frage. Am Ende kommt es auf die Spieler an. Die Zahl an Spielen, welche sie spielen können, ist begrenzt; sie können nicht jeden Tag im Stadion auflaufen. Daher sind wir froh, dass wir in der Bundesliga nur 18 Mannschaften haben und nicht 20 wie in anderen Ligen oder dass wir nicht zwei Cup-Wettbewerbe haben.
Die Tendenz zu immer mehr Spielen und Turnieren macht Ihnen Sorgen?
Ich sehe ja, wie es unseren Spielern am Ende der Saison geht. Und unsere Nationalspieler müssen diesen Sommer noch an der Europameisterschaft spielen und haben davor nicht einmal eine Pause. Das ist nicht einfach – und das gilt es bei zukünftigen Entscheidungen über den Spielkalender sehr sensibel zu berücksichtigen.
Mannschaft | SP | TD | PT | ||
|---|---|---|---|---|---|
1 |  Bayern München | 15 | 34 | 36 | |
2 |  Bayer Leverkusen | 15 | 16 | 32 | |
3 |  Eintracht Frankfurt | 15 | 12 | 27 | |
4 |  RB Leipzig | 15 | 4 | 27 | |
5 |  FSV Mainz | 15 | 8 | 25 | |
6 |  Werder Bremen | 15 | 1 | 25 | |
7 |  Borussia Mönchengladbach | 15 | 5 | 24 | |
8 |  SC Freiburg | 15 | -3 | 24 | |
9 |  VfB Stuttgart | 15 | 4 | 23 | |
10 |  Borussia Dortmund | 14 | 4 | 22 | |
11 |  VfL Wolfsburg | 14 | 6 | 21 | |
12 |  Union Berlin | 15 | -5 | 17 | |
13 |  FC Augsburg | 15 | -15 | 16 | |
14 |  FC St. Pauli | 15 | -7 | 14 | |
15 |  TSG Hoffenheim | 15 | -8 | 14 | |
16 |  1. FC Heidenheim 1846 | 14 | -13 | 10 | |
17 |  Holstein Kiel | 15 | -19 | 8 | |
18 |  VfL Bochum | 14 | -24 | 3 |