Aufstieg und Fall der Swissair

Die Hunter-Strategie scheitert

20. Januar 2001. Es ist ein trüber Samstagnachmittag. Philippe Bruggisser wird ins «Swissôtel» in Zürich-Oerlikon zitiert, wo der Swissair-Verwaltungsrat tagt. Das Gremium hat entschieden: Die Strategie mit Beteiligungen an 14 Airlines ist gescheitert, das Fluggeschäft muss redimensioniert werden – und Bruggisser muss gehen.

Der Tritt auf die Bremse erfolgt zu spät. Im April kommt das wahre Ausmass des Debakels an den Tag: 2,9 Milliarden Verlust flog die Swissair im letzten Jahr ein.

Es ist die Bilanz einer Unternehmenspolitik, die schon Jahre zuvor von Leuten eingefädelt wurde, die jetzt ihren «Vollstrecker» in die Wüste schicken.

Der wegweisende Entscheid fällt am 31. Mai 1994: Der VR-Ausschuss beschliesst die Beteiligung an der belgischen Sabena. Der damalige McKinsey-Chef Lukas Mühlemann hatte den Auftrag, den Sabena-Plan zu begleiten. Er legt ein Zukunftsszenario vor: Will die Swissair einerseits eigenständig bleiben und anderseits nicht in der Bedeutungslosigkeit versinken, muss sie durch Zukäufe wachsen.

1995 kommt Lukas Mühlemann in den VR-Ausschusss der Swissair. Wer soll seine Doktrin umsetzen? VR-Präsident Hannes Goetz und Konzernchef Otto Loepfe scheinen zu schwach. Um den eigenen Kopf zu retten, lässt Goetz seinen obersten Manager fallen. Philippe Bruggisser kommt an die Spitze. Ironischerweise war er der Einzige, der als Neuling in der Konzernleitung gegen den Sabena-Plan opponiert hatte.

Bruggisser lässt noch einmal McKinsey ans Werk. An einem Workshop der Swissair-Spitze im Januar 1998 stehen zwei Optionen zur Wahl: die erst jetzt offiziell unter diesem Namen laufende Hunter-Strategie weiterverfolgen oder zum Preis des Autonomieverlusts bei der British Airways Unterschlupf suchen. Schliesslich spricht Philippe Bruggisser den fatalen Satz: «Wir machen Hunter.»