Il y a moins de trois ans, Sunrise disparaissait de la bourse suisse. Pour fusionner avec UPC, la maison mère américano-britannique Liberty Global a fait retirer Sunrise de la cote en 2021. Comme annoncé cette semaine, la société va à nouveau être séparée et devenir autonome.
Dans une interview avec Blick, le CEO de l'entreprise de télécommunications André Krause explique ce que cette nouvelle arrivée en bourse signifie pour le marché local et sur la concurrence. Interview.
André Krause, Sunrise est de retour en bourse. Pourquoi donc?
Il y a plusieurs raisons. Nous avons mis en œuvre les synergies issues de la fusion de Sunrise et d'UPC, et sommes désormais prêts à passer à la prochaine phase de croissance. Nos chiffres ont très bien évolué au quatrième trimestre 2023, et avec les perspectives 2024, nous nous attendons à une évolution positive. Nous pensons également que la valorisation de Sunrise au sein de Liberty Global est nettement trop basse.
Normalement, une introduction en bourse sert à générer du capital pour des investissements.
Ce n'est pas le cas ici. La capitalisation de l'entreprise n'est pas la raison de cette entrée en bourse. Comme il ne s'agit pas d'une introduction en bourse classique, mais d'un spin-off, aucune trésorerie n'est générée. Les actionnaires de Liberty Global reçoivent des actions Sunrise en plus de leurs actions Liberty. Nous sommes convaincus que la valorisation de Sunrise sera plus élevée que si l'entreprise reste dans le conglomérat Liberty. Le spin-off devrait générer une valeur plus juste pour les actionnaires.
Que va apporter l'entrée en bourse aux consommateurs de télécommunications en Suisse?
Nous allons poursuivre notre stratégie de ces dernières années et proposer une offre très intéressante aux clients: un réseau de haute qualité, des produits innovants et des prix souvent plus avantageux que ceux de la concurrence.
Comment allez-vous vous démarquer de la concurrence?
Nous parvenons à une forte différenciation avec Sunrise Moments, où les clients peuvent vivre des expériences exclusives lors d'événements privilégiés comme des concerts ou des courses de ski. Nos ambassadeurs de marque Marco Odermatt et Roger Federer sont aussi des atouts. Ils ont récemment posé ensemble pour la première fois devant la caméra dans notre nouvelle campagne. Ces deux icônes sportives incarnent parfaitement Sunrise.
Malgré Odermatt et Federer, Swisscom est toujours le numéro un sur le marché suisse des télécommunications, avec une part de marché de près de 60% pour la téléphonie mobile. La dynamique va-t-elle changer?
Les parts de marché ne se déplacent pas à grands pas. Ce n'est pas possible, car chaque année, seule une petite partie du marché est redistribuée. Mais chaque année, nous nous taillons une plus grande part de ce morceau. Nous gagnons donc dès aujourd'hui des parts de marché de clients. Mais comme les prix sont simultanément sous pression, nous ne générons pas forcément de croissance du chiffre d'affaires, mais nous travaillons pour changer cela.
Quels sont vos objectifs en termes de parts de marché? Est-ce réaliste d'espérer une augmentation de cinq ou dix points de pourcentage dans un avenir proche?
Cinq ou dix points de pourcentage supplémentaires seront difficiles à atteindre. Un peu moins d'un point de pourcentage par an est réalisable. Comme je l'ai dit, il n'est pas possible de faire de grands bonds, ne serait-ce que parce que seuls 15% environ des clients se décident chaque année pour un nouvel abonnement, et beaucoup d'entre eux restent chez le fournisseur qu'ils ont déjà.
Pas de déclaration de guerre à Swisscom à l'horizon, donc?
Eh bien, si je regarde l'évolution de Swisscom ces dernières années, on constate que l'entreprise n'a pas grandi. Au contraire: en Suisse, Swisscom a régressé. C'est un appel au combat. Je pense que nous sommes sur la bonne voie.
En début de semaine, vous avez annoncé une grosse commande de Migros. Votre potentiel est-il plus important dans le B2B que dans le B2C?
Nous jouissons aujourd'hui une part de marché d'environ 30% dans presque tous les segments. Pour les clients commerciaux, nous sommes un peu en dessous, c'est la raison pour laquelle il y a encore un peu plus de potentiel dans ce domaine. L'accord de Migros nous donne un coup de pouce: c'est le plus gros contrat B2B de notre histoire. Mais une telle réussite n'est évidemment pas possible chaque trimestre. Il est donc pour le moins aussi important que Migros nous confie un très grand et important projet, à savoir le raccordement de tous les sites à la fibre optique ainsi qu'à une nouvelle technologie appelée SD-WAN.
Ce service est un sujet récurrent chez les clients. Lorsque j'ai raconté à un collègue que j'allais interviewer le directeur de Sunrise, il m'a dit: «Dis-lui que le service à la clientèle doit s'améliorer.»
Nous nous focalisons beaucoup sur le service client et, selon nos chiffres, nous faisons des progrès considérables. Mais nous ne sommes pas encore aussi bons que nous voudrions l'être. Cela s'explique par le fait qu'après la pandémie de Covid-19, nous avons rencontré d'importants problèmes de personnel dans nos centres d'appels. De moins en moins de personnes étaient prêtes à travailler dans ces postes. Nous avons eu un taux de rotation élevé, ce qui a parfois eu des conséquences négatives sur la qualité. Il y a encore des endroits où la situation n'est pas idéale. Mais nous traitons ces problématiques de manière approfondie.
Les collaborateurs des centres d'appels sont de plus en plus souvent basés à l'étranger. Ce choix ne va pas vraiment dans le sens d'améliorer la qualité.
Un centre d'appels à l'étranger ne signifie pas forcément une perte de qualité. La condition préalable est que les compétences linguistiques soient correctes. Nous avons un seuil élevé à cet égard. Les collaborateurs doivent passer des tests linguistiques et satisfaire aux exigences de qualité. Mais la réalité, c'est qu'avoir un centre d'appels en Suisse est compliqué, non seulement sur le plan économique, mais aussi en raison du personnel disponible. Ce n'est pas seulement le cas chez nous.
Vous avez mentionné les synergies résultant de la fusion avec UPC. Dans ce contexte, 600 postes ont été supprimés en 2021, et 200 autres ces dernières semaines. Pour les personnes concernées, c'est un choc. Le calme est-il enfin revenu?
Une suppression de postes est toujours difficile. Mais lorsque deux entreprises sont réunies, la suppression de doublons et de postes sont malheureusement inévitables. Je suis toutefois convaincu que nous sommes désormais bien positionnés. Aucune restructuration majeure n'est prévue dans un avenir prévisible.
