Dans l’élégant siège d’UBS, situé dans la Bahnhofstrasse à Zurich, le nouveau patron Ralph Hamers nous accueille sans faire de manières: «Bonjour, je m’appelle Ralph.» Sans cravate, les boutons supérieurs de sa chemise ouverts, comme dans le clip vidéo qu’il a adressé à ses plus de 72’000 employés après son entrée en fonction. Le Néerlandais souhaite amener du dynamisme dans cette banque traditionnelle. La conversation se déroule entièrement en allemand: Ralph Hamers veut apprendre la langue nationale.
Comment avez-vous été accueilli en Suisse?
Ralph Hamers: Ma femme et moi nous sentons très à l’aise et bien accueillis. Bien sûr, j’avais imaginé mon départ différemment qu’avec une situation de pandémie et un confinement.
Les Suisses sont pourtant considérés comme des personnes plutôt réservées.
Je n’ai pas connu cela jusqu’à présent. J’ai été traité très courtoisement partout. À cause du Covid, nous n’avons pas encore pu beaucoup échanger avec les habitants, mais cela viendra. Nous nous sentons chez nous en Suisse.
Que faites-vous de votre temps libre?
J’explore la région sur mon vélo de course et je suis allé nager dans le lac de Zoug avec ma femme jusqu’en novembre. Nous nous sommes arrêtés quand la température de l’eau est tombée à 12 degrés et avons recommencé ce printemps lorsqu’elle est remontée à 16 degrés (rires).
Comment faites-vous pour apprendre l’allemand?
Je parle le plus possible, même si je fais des erreurs (au travail, au restaurant, en randonnée). J’ai copié cette méthode sur celle de ma femme, qui a appris beaucoup de langues de cette façon. Cela nous aide à nous intégrer le mieux possible et à participer à la vie suisse.
Votre apparence est très décontractée, vous ne portez pas de cravate et vous portez parfois des baskets. Que voulez-vous montrer en vous habillant ainsi?
Que je suis juste «moi», Ralph Hamers. Mais mon apparence montre aussi que les temps ont changé dans le secteur bancaire. Une nouvelle génération avec des idées nouvelles fait son entrée dans le secteur. Pour eux, il est important d’être authentique, et c’est ce qui vous rendra également attractif en tant qu’employeur.
L’UBS est considérée comme lente, bureaucratisée et hypertrophiée. C’était aussi votre première impression?
(Réfléchit longuement) De l’extérieur, UBS m’a également semblé un peu lente et un peu froide, peut-être aussi trop bureaucratique. Maintenant, je vois les choses différemment: la banque est très professionnelle et agit de manière très rigoureuse. Mais nous pouvons devenir encore plus rapides et plus agiles.
Quelle a été la première chose que vous avez faite en tant que nouveau patron?
J’ai eu beaucoup de discussions avec les employés et les parties prenantes. Au cours de ce processus, j’ai remarqué que la durabilité est un sujet énorme. Les clients et les investisseurs ne se concentrent plus uniquement sur les rendements, mais veulent aligner leurs investissements financiers sur leurs valeurs. La numérisation est un autre sujet important.
C’est un bon ajustement. Vous êtes considéré comme un as de la numérisation. Pourquoi citez-vous Netflix et Spotify, une série et un service de streaming musical, comme modèles?
Nous devons mieux comprendre ce qui intéresse les clients et ce qu’ils attendent de nous. Nous devons susciter l’intérêt des clients potentiels pour nos offres et les convaincre. Il doit être attrayant pour les clients d’utiliser nos services. L’ensemble doit également avoir quelque chose de divertissant.
Vous voulez transformer UBS en une entreprise de divertissement?
(Rires) C’est un peu exagéré. La banque est une affaire sérieuse, bien sûr. Mais Netflix ou Spotify font les meilleures suggestions possible pour vous et moi sur la base des données disponibles. Et c’est ce que nous devrions également faire, chez UBS, avec notre richesse de données, nos analyses et nos conseils, ainsi qu’avec l’intelligence artificielle: proposer aux clients des solutions sur mesure et les présenter de manière attrayante.
Il faut donc moins de conseillers et un meilleur algorithme?
L’intelligence artificielle aide les conseillers à mieux comprendre et à mieux conseiller. Nous avons toujours besoin de personnel et d’agences, mais nous pouvons améliorer la productivité des conseils grâce à la numérisation.
Pourtant, UBS a fermé 44 de ses 239 succursales au début de cette année.
C’est ça. Mais les agences ferment non seulement chez nous, mais aussi chez nos concurrents. Cela fait partie de l’évolution technologique.
Revolut et les autres applications de transfert d’argent ou de banques en ligne montrent qu’il est possible de passer au tout numérique. Comment comptez-vous faire face à l’essor des néo-banques?
Aujourd’hui, de nombreuses transactions bancaires normales peuvent être effectuées via le numérique. C’est ce vers quoi tendent les néo-banques. Nous numérisons également les produits bancaires, ce qui explique la diminution du nombre d’agences. Mais pour un prêt hypothécaire ou des services bancaires plus complexes, vous avez encore besoin d’une quelqu’un pour effectuer une évaluation (et de préférence quelqu’un de confiance).
Les banques ont-elles mis beaucoup de temps à changer parce qu’elles se portaient très bien et se portent toujours bien?
Dans d’autres secteurs et pays, les changements structurels ont eu lieu beaucoup plus rapidement qu’en Suisse. Certainement en Asie et dans les pays nordiques. Aux Pays-Bas aussi, tout, des achats aux opérations bancaires, se fait désormais par voie numérique. C’est aussi une question de culture. UBS compte près de trois millions de clients en Suisse. Nous ne voulons pas les forcer à faire quelque chose qu’ils ne veulent pas. La démarche vers plus de numérisation ne peut se faire qu’ensemble. La pandémie a participé à faire disparaître certains a priori qui pouvaient lui être liés, et a accéléré la numérisation car les transactions physiques n’étaient pas possibles.
Vous avez récemment annoncé un programme d’économie d’un milliard d’euros. L’UBS est-elle confrontée à d’importantes suppressions d’emplois?
Non, elles ne sont pas majeures, mais il y a des licenciements. Nous allons en même temps embaucher et aider à la reconversion.
Pourquoi n’avez-vous pas contredit les informations faisant état de la suppression imminente de plus de 700 emplois rien qu’en Suisse?
Nous ne faisons généralement pas de commentaires sur ces chiffres. Afin de réduire les coûts, nous devons supprimer des emplois dans certains domaines. Dans d’autres, en revanche, nous créons de nouveaux emplois. En fin de compte, le nombre d’employés restera plus ou moins le même.
Vous devez donc procéder à des licenciements?
On ne peut pas toujours éviter les licenciements. Nous avons besoin d’employés qui veulent suivre le rythme de l’évolution technologique. Et nous avons besoin de professionnels qui connaissent l’intelligence artificielle et les données. Certains collègues se reconvertissent et restent. Mais il y a aussi des collègues qui ne veulent pas suivre le changement.
La débâcle du fonds spéculatif Archegos, qui a coûté près d’un milliard de francs à UBS, n’a eu aucune conséquence sur le plan personnel.
Qui le dit?
Au moins, UBS, contrairement à Credit Suisse, n’en a parlé à personne.
Nous déciderons en interne quelles sont les conséquences. Il faut regarder de près les événements comme celui-ci. Nous cherchons les endroits précis où les erreurs ont été commises, et cela prend du temps.
Les banques n’ont-elles rien appris de la crise financière?
Nous avons été très déçus par l’affaire Archegos. Une telle chose ne devrait pas arriver. Mais je suis persuadé que les banquiers, y compris ceux d’UBS, ont tiré les leçons de la crise financière. Aujourd’hui, les banques sont dans une position beaucoup plus stable et disposent d’un coussin de capital et de liquidités beaucoup plus importants. Les gens font à nouveau confiance aux banques.
Pourtant, l’affaire Archegos montre que les grandes banques prennent encore trop de risques et que la gestion des risques échoue quand il le faut.
Je vois les choses différemment. Archegos n’est pas un échec systémique, c’est un événement unique et difficilement comparable. Dans ce cas, il y a eu un manque de transparence. Nous n’accepterons plus cela. En tout cas, nous avons retenu la leçon.
Il n’y a sans doute pas eu de changement de culture en ce qui concerne les primes des banquiers. Qu’est-ce qui justifie que les banquiers gagnent tellement plus que les employés d’autres secteurs?
Je comprends la discussion, mais les choses ont changé pour le mieux: les primes ne sont versées qu’après plusieurs années et elles sont réduites si les patrons n’atteignent pas leurs objectifs. Mais nous devons être en phase avec le marché. Nous sommes le plus grand gestionnaire d’actifs au monde. Nous devrions donc avoir les meilleurs talents du monde. Et ils ont un prix.
Comment se fait-il que vous ayez pu multiplier votre salaire par cinq lorsque vous êtes passé d’ING à UBS?
UBS n’est pas ING. Le Conseil d’administration se laisse guider par le marché et décide du niveau de mon salaire en conséquence.
La justice néerlandaise mène une instruction pénale contre vous en raison d’une précédente affaire de blanchiment d’argent chez ING. Dans quelle mesure cette question vous gêne-t-elle?
L’instruction pénale ne m’empêche en aucun cas de faire mon travail chez UBS. C’est une vieille affaire qui a fait l’objet de deux enquêtes. Par deux fois on n’a rien trouvé d’anormal. Aujourd’hui, elle fait l’objet d’une troisième enquête. Bien sûr, la question est toujours dans un coin de ma tête, mais je me concentre entièrement sur UBS.
À quel point êtes-vous confiant sur l’issue positive de cette affaire pour vous?
J’ai toujours été ouvert, j’ai pleinement coopéré et j’ai révélé tout ce que je savais. J’ai toujours agi au mieux de mes capacités. J’attends donc avec confiance les résultats de l’enquête.
Comment dirigez-vous vos employés, quelles sont vos valeurs en tant que patron?
Je montre par mon travail ce que j’attends. Je suis authentique, j’ai l’esprit d’équipe, et je suis terre-à-terre, comme les Suisses. Chez UBS, nous nous tutoyons et nous communiquons directement et ouvertement.
Vous êtes catholique et allez régulièrement à l’église. Comment la religion vous a-t-elle façonné en tant que patron?
Personne n’a à gagner ma confiance, car je fais confiance à tous mes employés dès le départ. Ensuite, je ne crois pas aux accords personnels dans le sens où je n’aide quelqu’un que si j’obtiens aussi quelque chose en retour. J’aide par conviction. Je crois aussi que tout le monde mérite une seconde chance. Et que chacun a un talent donné par Dieu qu’il peut utiliser pour le bien de la société.
Qu’est-ce que cela signifie dans la vie de tous les jours?
Je m’en tiens à ce que mes parents m’ont appris: ne jugez pas quelqu’un sans le connaître ou sans connaître les faits, parce qu’on ne peut jamais savoir ce qu’il y a derrière. Aujourd’hui, tout le monde se forge une opinion et un jugement très vite. Je pense qu’il serait bon d’aborder les choses de manière plus calme et réfléchie.
Les patrons croyants sont-ils les meilleurs employeurs?
Les patrons croyants ne sont pas forcément les meilleurs employeurs. Chacun développe son propre système de valeurs. Cependant, j’ai remarqué que de nombreuses valeurs qui étaient autrefois considérées comme religieuses se retrouvent aujourd’hui sous une forme similaire dans tous les séminaires de management.
Quelle est la valeur de l’identité suisse pour une banque comme UBS?
L’identité suisse n’a pas de prix pour UBS. Elle est associée à la qualité, à la rigueur, à la confiance et à la fiabilité. Ce sont des valeurs qui sont très appréciées à l’étranger. En Suisse, on semble parfois l’oublier, mais c’est ainsi que presque tous les autres pays voient la Suisse.
Quelle est l’importance du «petit client suisse»?
Chaque client est important! Point. C’est particulièrement vrai pour la Suisse. Nous sommes présents à l’étranger, mais l’origine de notre activité, nos racines sont en Suisse.
Vous continuerez donc à préserver les petits épargnants des taux d’intérêt négatifs à l’avenir?
Quiconque dispose de plus de 250’000 CHF n’est plus considéré comme un petit client. Pour l’instant, cependant, nous n’avons pas l’intention de faire peser une charge sur les petits épargnants. Toutefois, nous ne pensons pas que les faibles taux d’intérêt en Suisse cesseront de sitôt.
Les faibles taux d’intérêt font grimper les prix de l’immobilier. Conseilleriez-vous à un citoyen moyen d’acheter une maison maintenant?
Quiconque souhaite acheter une maison pour y vivre ne devrait pas prendre trop de risques maintenant et, surtout, devrait se demander s’il peut se permettre d’acheter la maison à long terme. Bien entendu, cela dépend aussi de votre âge, de votre salaire et de la possibilité de minimiser les risques en fixant le taux d’intérêt pour 10 à 15 ans.
Les marchés boursiers sont en plein essor, l’indice de référence suisse n’a jamais été aussi élevé. Quand le crash aura-t-il lieu?
Rien n’indique qu’une correction majeure des prix des actions soit imminente. Dans le même temps, la plupart des bonnes nouvelles se reflètent déjà dans le prix des actions. Le marché boursier serait choqué si, par exemple, les vaccins cessaient soudainement de fonctionner contre les nouveaux variants du virus. Mais, pour l’instant, l’été s’annonce bon pour nous tous. La Suisse et les Pays-Bas sont en huitième de finale. Nous devrions nous réjouir de cela.
