La Suisse est en conflit avec sa nouvelle grande banque. Cette relation compliquée a commencé le 19 mars 2023, lorsque la ministre des Finances Karin Keller-Sutter s’est présentée devant le public et que l’histoire s’est écrite: UBS venait de racheter Credit Suisse, et d’éviter une catastrophe économique.
Le cerveau opérationnel du deal du siècle était assis aux côtés de la conseillère fédérale: Colm Kelleher, président d’UBS. Blick l’a rencontré au siège de la Bahnhofstrasse à Zurich pour un entretien.
Colm Kelleher, vous connaissez les termes: «superbanque», «banque monstre». La Suisse a peur d’UBS…
Je comprends qu’UBS a une position particulière en Suisse. Cela implique aussi des obligations particulières. Mais je pense aussi que la Suisse tire profit d’UBS. Je ne veux en aucun cas dire cela avec arrogance ou prétention. Mais UBS est le troisième employeur privé du pays, et nous sommes aussi un grand contribuable: UBS, Credit Suisse et leurs collaborateurs ont payé à eux seuls 2,6 milliards de francs en 2023. Il existe une sorte de contrat de société entre la Suisse et UBS.
Le rachat de Credit Suisse en fait partie?
Même sans Credit Suisse, UBS était très bien positionnée sur le plan stratégique. Nous n’avions pas l’intention de racheter Credit Suisse, mais nous y étions préparés. Il faut savoir que le rachat comportait également des risques pour UBS. Ainsi, le lundi matin suivant l’annonce, l’action UBS a d’abord chuté de manière significative, d’environ 17%. Personne ou presque ne s’en souvient aujourd’hui, car la reprise s’est avérée être la meilleure solution pour toutes les parties concernées. Ce n’est qu’a posteriori, dans quelques années, que l’on saura si c’était une bonne affaire. Nous avons toujours su qu’il y aurait un prix à payer.
Par prix, vous n’entendez sans doute pas les trois milliards de francs qu’UBS a dû officiellement payer pour sa concurrente en difficulté, mais plutôt les critiques qui se sont abattues sur la banque?
Les trois milliards sont trompeurs, le véritable prix d’achat est bien supérieur. Une partie des activités de Credit Suisse était saine, mais dans l’ensemble, la banque n’avait pas de modèle commercial rentable. Rien que les pertes et la restructuration coûtent des milliards à deux chiffres. En fait, nous liquidons Credit Suisse pour le compte du gouvernement suisse. Nous le faisons sans charge pour le contribuable. Jusqu’à présent, nous y parvenons plus rapidement que prévu. Bien sûr, nous devons aussi supprimer des postes, mais nous le faisons de la manière la plus socialement acceptable possible. Et c’est justement en Suisse que nous maintenons une grande partie des emplois. Ce qui me préoccupe en revanche, c’est le regard que l’on porte sur nous. Au départ, nous étions vus comme les sauveurs de la place financière de la Suisse mais ensuite, l’ambiance a soudainement basculé.
Beaucoup craignent une concentration des risques qui menacerait la place financière et le pays…
Je peux comprendre cette peur, même si je ne la partage pas du tout. Je n’attends pas de la population et des politiciens suisses qu’ils comprennent le système bancaire dans ses moindres détails. La grande majorité des citoyens ne sait probablement pas ce que l’on entend par fonds propres de base d’une banque. Ils n’ont pas non plus besoin de le savoir, il suffit que les experts le sachent. Notre travail consiste à expliquer pourquoi UBS est une chance et non un danger pour la Suisse.
Et pourquoi UBS n’est-elle pas un danger?
Nous ne dominons le marché dans aucun secteur d’activité. Les banques domestiques suisses sont très fortes. Et les banques étrangères s’imposent de plus en plus sur le marché. Dans l’octroi de crédits aux entreprises multinationales suisses, nous sommes certes leader parmi les banques suisses, mais c’est là que la concurrence internationale joue un rôle.
Le cas du trader Kweku Adoboli, qui a poussé Oswald Grübel à quitter la tête d’UBS en 2011, est encore dans tous les esprits. Tout comme les affaires Archegos et Greensill, qui ont contribué à la chute de Credit Suisse. Pourquoi de tels événements ne pourraient-ils pas se reproduire?
Nous ne pouvons pas garantir qu’il n’y aura plus d’accidents. Les banquiers vont-ils faire des manoeuvres stupides? Je crains qu’ils ne le fassent, car c’est dans la nature humaine et cela ne se limite pas aux banquiers. Ce que nous pouvons garantir en revanche, c’est qu’UBS a le capital et les liquidités nécessaires pour survivre à de tels accidents, sans que le contribuable ne soit mis à contribution. C’est ce qui compte.
Comment pouvez-vous le garantir?
UBS détient nettement plus de capital que des banques comparables. Nous devons montrer qu’il existe un plan de liquidation et d’assainissement crédible. C’est important que les Suisses sachent que si UBS devait déraper – ce qui me paraît très improbable – il y aurait un plan pour la remettre sur les rails. A cela s’ajoute le fait que notre activité, qui se concentre clairement sur la gestion de fortune et le fort marché domestique suisse, est peu risquée et a fait ses preuves. UBS est donc une banque unique en son genre.
Le salaire du directeur général d’UBS, Sergio Ermotti, a aussi fait l’objet de critiques. Gagner 14 millions de francs pour neuf mois de travail est-il justifié?
Très honnêtement, je n’ai jamais réussi à obtenir l’approbation du grand public en ce qui concerne la rémunération des banquiers. C’est comme ça depuis le premier jour où j’ai commencé à travailler dans la banque.
Que voulez-vous dire?
Je viens d’une famille de neuf enfants. Mon père était médecin. Je suis le premier membre de ma famille à être entré dans le secteur bancaire. Mon père n’a jamais compris mon choix. La première année où j’ai reçu un gros bonus, en 1990, j’ai appelé mon père en pensant qu’il serait content.
Et ce n’était pas le cas?
Pas du tout. Il était horrifié. Il ne comprenait tout simplement pas comment cela pouvait être possible. Mais la réalité, c’est que travailler dans le milieu bancaire est un métier très spécialisé qui nécessite des personnes qui comprennent tous les rouages du métier. On paie, peut-être à tort, beaucoup. Mais si l’on ne paie pas, on n’obtient pas de personnes suffisamment compétentes.
Pour résumer, vous dites avoir réussi à recruter Sergio Ermotti, mais au lieu d’obtenir des louanges, les critiques ont fusé.
Son engagement a suscité des réactions exclusivement positives, jusqu’à ce que nous annoncions sa rémunération. L’opinion publique a basculé du tout au tout. Dans l’absolu, je le comprends. Mais en termes relatifs, nous n’avons payé Sergio Ermotti que 10% de plus que son prédécesseur, alors qu’il assumait une tâche bien plus difficile et qu’il l’a parfaitement maîtrisée jusqu’à présent. Aurions-nous été justes envers Sergio de le payer tout autant? Je ne pense pas. Et puis, il y a aussi autre chose.
C’est-à-dire?
Sergio Ermotti n’aurait pas dû faire ce travail. Il occupait un bon poste en tant que président du conseil d’administration de la société d’assurance Swiss Re. Maintenant, il travaille sept jours sur sept, 24 heures sur 24, pour résoudre cette situation totalement désastreuse, telle que nous l’avons trouvée en mars 2023. Avec le recul, j’ai peut-être sous-estimé la réaction d’une partie du public face à la rémunération de notre directeur général.
En matière de rémunération incitative, les banquiers maximisent les risques, gagnent ainsi magnifiquement leur vie, et si l’affaire tourne mal, ils sont partis depuis longtemps…
Permettez-moi de vous raconter ce qu’il s’est passé à Credit Suisse. Cela m’a choqué. Pour prendre un exemple, la banque américaine Morgan Stanley où j’ai travaillé a, elle aussi, failli faire faillite une fois. Nous devions garder nos collaborateurs. Qu’avons-nous donc fait à moment là? Nous leur avons dit: nous devons vous payer, mais nous le ferons sous forme d’actions différées pendant des années. Vous devez vous engager vis-à-vis de la banque.
Et dans le cas de Credit Suisse?
De nombreux dirigeants ont été rémunérés en grande partie en espèces. Avec une quantité relativement trop faible d’actions différées. C’étaient des rémunérations incitatives complètement fausses. Mais franchement, dans certaines parties de la banque d’investissement de Credit Suisse, il y avait des cow-boys qui ne pensaient qu’à leur propre intérêt. Nous avons vu que certaines des transactions qu’ils effectuaient n’avaient aucun sens pour la banque.
Tout cela n’a pas été remarqué par les autorités de surveillance?
Le 12 juin 2023, alors qu’UBS avait pour la première fois le contrôle total de Credit Suisse, j’ai consulté les lettres de l’Autorité fédérale de surveillance des marchés financiers (Finma) au conseil d’administration de Credit Suisse. J’ai été très étonné, pour le dire de façon diplomatique.
Pourquoi?
Si j’avais reçu de telles lettres de l’autorité de surveillance bancaire chez Morgan Stanley ou UBS, j’aurais dit: «les gars, nous avons un énorme problème». Le fait que Credit Suisse ait reçu ces lettres et n’ait rien fait, ou pas suffisamment, est inconcevable.
La Finma dit qu’ils n’avaient pas les pouvoirs légaux pour intervenir.
D’autres régulateurs m’ont dit par le passé: «Colm, si tu ne remets pas de l’ordre ici, tu auras des problèmes.» C’est ce que font les régulateurs.
Maintenant, la Finma demande plus de pouvoirs dans la loi.
Les meilleurs régulateurs du monde interviennent bien plus tôt, bien avant que les règles ne soient violées.
A partir de quand avez-vous vu venir les problèmes de Credit Suisse?
Depuis 2015, il était évident pour moi que Credit Suisse ne serait plus viable en tant qu’entreprise autonome. Son avenir résidait alors, à mes yeux, dans une fusion avec une autre banque. A partir d’octobre 2022, son avenir ne consistait plus qu’en un sauvetage d’urgence. Je ne comprends donc pas pourquoi on a attendu huit ans, alors que les signes avant-coureurs étaient là depuis 2015. Mais soyons clairs: la responsabilité de redresser radicalement la barre revenait principalement au conseil d’administration et à la direction de Credit Suisse.
Vous voulez dire que tout le monde a assisté impuissant au naufrage?
Je suis arrivé chez UBS en mars 2022. La première chose que j’ai faite a été de constituer un groupe de travail pour se préparer au cas de Credit Suisse. La raison pour laquelle nous étions si bien préparés n’est pas que nous étions opportunistes ou que nous voulions tirer profit d’une situation difficile. Nous étions réellement inquiets que quelque chose puisse arriver. Alors, si nous-mêmes étions inquiets, pourquoi pas les autres? Une chute incontrôlée de Credit Suisse aurait également coûté beaucoup d’argent à UBS.
La puissance du marché suisse est également un problème pour beaucoup. Les entreprises se plaignent du durcissement des conditions de crédit.
J’ai vu l’enquête de l’association industrielle Swissmem, qui indique que 23% des entreprises ont signalé une détérioration des conditions. La majorité d’entre elles sont d’anciennes clientes de Credit Suisse. Le pourcentage peut paraître élevé, mais il ne faut pas oublier que cela concerne au total 53 des entreprises interrogées. Cela représente moins de 0,03% de nos entreprises clientes en Suisse. Je m’excuse auprès de tous les clients qui sont en colère. Nous ne faisons certainement pas tout correctement. Et nous devons écouter les réactions de nos clients, que nous prenons au sérieux. Ils sont notre raison d’être. Mais replaçons cela dans son contexte.
Et quel est ce contexte?
Tout d’abord, les taux d’intérêt ont augmenté. Bien sûr, personne n’aime que cela rende ses crédits plus chers. Mais cela échappe à notre contrôle. Deuxièmement, Credit Suisse a ponctuellement fait des affaires non rentables, juste pour survivre. Nous avons donc dû adapter ces prix.
Et maintenant, vous avez pour mission de lutter contre une réglementation trop sévère.
Le rapport Too-big-to-Fail contient 22 recommandations. Je suis d’accord avec la plupart d’entre elles. Mais ce qui me pose vraiment un gros problème, c’est l’augmentation des exigences en matière de capital. Cela n’a tout simplement aucun sens. Ce n’est rien de plus qu’une pilule que l’on donnerait au peuple pour se tranquilliser.
UBS ne veut pas d’une augmentation de plus de 10 milliards de francs de capital. Dans la Berne fédérale, on parle plutôt de 25 milliards.
Je ne me prononce pas sur ces chiffres. Mais sur le fond, il est clair que, premièrement, la confiance et la stabilité sont des avantages concurrentiels importants pour les banques suisses, notamment dans la gestion de fortune mondiale. C’est pourquoi les règles suisses en matière de capital devraient continuer à être parmi les plus strictes au monde. Ces dernières semaines, les différents centres financiers du monde ont décidé de la façon de mettre en œuvre la dernière série de prescriptions internationales en matière de capital. Il semble que la Suisse renforcera encore, avant tous les autres pays, le régime qui se trouve déjà être le plus strict au monde. Cela signifie tout simplement que les banques suisses devront détenir davantage de fonds propres que les banques étrangères.
Mais encore?
Des exigences trop élevées en matière de capital étouffent la compétitivité. Il faudrait augmenter les prix de nos produits. Car seule une banque durablement rentable est aussi une banque stable. Nous devrions nous concentrer sur des sujets plus importants, comme la gestion des liquidités et, surtout, la pleine capacité de liquidation d’une banque.
Comment comptez-vous garantir une éventuelle liquidation d’UBS?
On oublie souvent qu’en cas de liquidation, une banque dispose d’un capital important. Depuis la dernière grande crise financière, les exigences effectives en matière de capital des plus grandes banques du monde ont été multipliées par dix et la capacité d’absorption des pertes a même été multipliée par près de vingt. Chez nous, cela représente aujourd’hui environ 200 milliards de dollars, ce qui correspond à un ratio de fonds propres de plus de 35%. C’est incroyablement élevé. Cet énorme capital est disponible en cas de liquidation. Parallèlement, le total du bilan combiné d’UBS et de Credit Suisse est aujourd’hui inférieur de 60% à celui de 2006, avant la crise financière. UBS est donc aujourd’hui nettement plus sûre. Et nous n’avons pas encore parlé de liquidités.
Je vous en prie.
L’activité principale d’une banque est de recevoir et de prêter de l’argent. Les crédits ont une durée plus longue que les livrets d’épargne ou les dépôts. Pour compenser ces différences de délais en cas de liquidation, il faut des liquidités – c’est ce qu l’on appelle le Public Liquidity Backstop (PLB). Tous les centres financiers importants en disposent, sauf la Suisse. Le Parlement en discute actuellement.
Et pourquoi est-ce si important?
Son introduction permettrait à la Suisse d’obtenir la pièce manquante du puzzle. Je suis fermement convaincu qu’avec les capitaux mentionnés et l’approvisionnement en liquidités correspondant, UBS pourrait elle aussi, dans le pire des cas, être liquidée. Et cela, sans que le contribuable ait à en assumer la responsabilité.
Si la ministre des Finances Karin Keller-Sutter vient tout de même réclamer 25 milliards de capital supplémentaire, que se passera-t-il? Bye bye la Suisse?
Non, cela ne fait aucun doute. Bien que nous soyons une Banque mondiale, le cœur d’UBS est notre «suissitude». La Suisse occupe une place financière importante, surtout en raison de ses compétences en matière de gestion de fortune. Elle joue donc un rôle sur la scène mondiale qui va bien au-delà de sa taille. On ne peut donc pas séparer UBS de la gestion de fortune et de la Suisse. Si le milieu politique nous oblige à augmenter massivement notre capital, cela signifie que la Suisse a décidé de ne plus vouloir occuper une place financière internationale pertinente. Je pense que ce n’est pas dans l’intérêt de notre pays.
Karin Keller-Sutter a déclaré dans une interview à Blick qu’elle n’avait «plus de contact» avec votre PDG Sergio Ermotti. De votre côté, vous avez fait savoir à «Bilanz» que vous alliez approfondir les discussions avec les autorités au cours du deuxième semestre. Vous vous chargez donc du lobbying?
Nous avons des échanges réguliers avec les autorités à différents niveaux. Suis-je convaincu que je peux faire appel à la ministre des Finances s’il le faut? Oui. Est-ce que je pense qu’elle répondra à mon appel? Oui. Mais ce que je ne fais certainement pas, c’est d’anticiper le processus politique.
Mais votre mission n’est-elle pas justement de lutter contre les règles de capital trop élevées?
J’ai essayé de ne pas faire les gros titres sur l’ensemble du débat sur les capitaux, car il est très complexe, comme je l’ai dit précédemment. Cette question devrait être traitée au moment opportun dans le cadre du processus politique. La commission d’enquête parlementaire (CEP) fait son enquête, le Secrétariat d’État aux questions financières internationales (SFI) fera des propositions.
Et après?
Dès que nous aurons une idée concrète de ce que pourrait être la réglementation, nous chercherons à en discuter.
Parallèlement, vous faites avancer l’intégration de Credit Suisse.
Sergio Ermotti et son équipe avancent à un rythme soutenu, bien que l’intégration soit très complexe. La renonciation à l’aide de l’Etat a eu lieu après seulement cinq mois. L’autorisation de 80 autorités dans 40 pays pour la fusion des maisons mères a été obtenue après douze mois. La fusion des unités suisses après 15 mois. Et pour ce qui est de la réduction des activités à haut risque de Credit Suisse, que nous ne poursuivrons pas, nous sommes en avance sur notre calendrier. Mais ne soyons pas dupes, la partie la plus difficile reste à venir: la migration des clients et des données de Credit Suisse sur la plateforme UBS. C’est une tâche colossale.
UBS souligne toujours qu’elle est en avance sur le calendrier. Pourquoi est-ce si important?
Il est essentiel pour nous que nos clients puissent profiter le plus rapidement possible de l’offre complète de produits et de services des deux banques. Et plus vite nous pourrons normaliser les opérations, plus vite nous pourrons obtenir un rendement approprié des fonds propres. Cela soutiendra également le cours de l’action. Ainsi, plus vite nous pourrons achever l’intégration de Credit Suisse, mieux nous pourrons montrer ce que nous valons. Nous verrons alors quel est le véritable potentiel de rendement de la banque.
A quel point le fossé entre les deux cultures d’entreprise est-il un défi?
Si je me suis trompé sur quelque chose, c’est sur ce point. Peu après le rachat de Credit Suisse, j’ai parlé très fort des différences de culture d’entreprise. Entre-temps, j’ai constaté que de nombreux collaborateurs de Credit Suisse, en particulier dans les affaires suisses, ont une culture similaire à celle d’UBS. Cela était en revanche différent dans certaines parties de la banque d’investissement. Nous ne voulions pas de cette culture et de ces affaires. Et entre-temps, nous en avons liquidé la plus grande partie.
Quelle est la principale différence entre diriger une banque dans un petit pays comme la Suisse et à Wall Street, à New York?
La Suisse a un avantage. Morgan Stanley, où j’ai longtemps travaillé, est une banque globale avec différents actionnaires, sans véritable activité principale. Chez UBS, environ 30% de nos bénéfices sont réalisés en Suisse. Je pense donc que nous sommes beaucoup plus conscients de notre «suissitude» et de nos obligations envers la Suisse. Cela assure un bon équilibre et un bon contrôle. UBS est une banque suisse au rayonnement mondial.
Pourriez-vous aussi vous imaginer passer le reste de votre vie en Suisse?
Qui sait, certainement le reste de ma vie professionnelle en tout cas. J’en suis très heureux. Ma vie à la retraite sera probablement une combinaison d’Italie et d’Irlande. Et la Suisse pour le ski. Ma femme a souvent passé ses vacances d’hiver à Engelberg (OW) quand elle était enfant. Nous aimons la Suisse.
Vous habitez à Zurich…
Oui, en plein centre-ville. Nous nous baignons souvent dans le lac, toute l’année. Nous sommes de grands adeptes des bains de glace en hiver.
C’est très tendance.
Il y a beaucoup d’arguments médicaux en faveur de cette pratique. Cela nous fait plaisir et nous fait du bien.
Vous avez dit au début que vous étiez le premier banquier de la famille. Qu’en est-il de la génération suivante?
Mes enfants ont entre la fin de la vingtaine et le début de la trentaine. Parmi mes fils, l’un est dans le secteur bancaire. Ma fille n’est pas très intéressée. Elle tient plutôt de mon père dans ce domaine.
